经销商关注的核心问题一直都是如何盈利，只是市场环境变了，人们的消费习惯与偏好变了，盈利方式也就发生了变化。对于经销商来说，需要掌握一套盈利的思路，培养结构性思维，遇到变化就从这几个角度去思考并寻找解决方案，才能在变化的市场环境中立于不败之地。以下是笔者为经销商们总结的思考盈利问题的结构性思维框架，经销商可以对构成公司经营的要素进行“加”、“减”、“乘”、“除”的思考，最终达到盈利的目的。
＋ 强化资源共享
增加产品品类。经销商在面对缩减的市场需求和增加的竞争压力时，单一的产品品类不足以满足渠道的需求，很难维护渠道稳定。要激活渠道活力需要经销商打开思路，将一切有利于对渠道的满足和维护的产品品类纳入自己的产品结构之中，比如红酒、饮料、乳制品、食品、奶粉等。
南京的朱总是一款中低端白酒的总代理，进行全渠道运作，他经过测算发现商超渠道的盈利率在其所有渠道中是最高的，于是他更加积极地寻找增强与商超渠道黏性的方法，为此，他代理了一个品牌的奶粉，给各大商超渠道供货，以此来巩固与该渠道的合作关系。
梳理渠道。有消费者的地方就有渠道，渠道的作用就是将产品传递给消费者，其本质属性还是传递产品的一种路径。随着消费偏好的改变和消费需求的多元化，渠道多元化是不可避免的趋势。但越是多元化，越需要对渠道进行梳理和归类，经销商要明白每一种渠道的特点，依此才能对渠道做出合理的投入与规划。渠道可以划分成销量渠道、推广渠道和形象渠道。销量渠道是由烟酒店、二批商等传统的流通渠道组成，以产品走量为主，营造消费氛围；推广渠道是直接接触终端消费者，进行产品品鉴和传播，比如酒店、团购和宴席，利润空间较高；形象渠道则是不求销量，只为让消费者“混个脸熟”，比如将产品陈列到婚纱影楼等主销场所以外的地方。只有做好渠道搭配，才能实现量利齐升。
安徽蚌埠的钱总坚持全渠道运作，在他看来，产品在一个市场上的销售存在着“越知名越动销，越无声越滞销”的现象。他用做宴席渠道的经验解释了渠道之间的配合会产生巨大的收益。他指出，用一个新产品直接去做宴席市场，成功率非常低，因为宴席市场对酒的要求是“市面上常见”、“人们都知道”、“价格合理”，新产品无法满足人们的要求，那么推广起来就非常费力。如果将流通渠道和宴席渠道配合起来，通过在流通渠道的铺货和促销进行消费氛围的营造，当产品在消费者中拥有一定的知名度和认可度后再去开辟宴席市场，难度就会大大降低。而且宴席渠道是产品传播极为有效的途径，且能进一步推动产品在消费者中的美誉度。
－ 缩减经营成本
聚焦品牌。如今的市场需求不比“黄金十年”中那么旺盛，不再是“有酒不愁卖”的市场了。因此经销商要对于一些品牌知名度不强、市场支持力度不大、酒质不好的品牌进行及时的清理，这些品牌的存在不仅会占压资金，成为公司运营的负担，也会成为销售团队的负担，拉低销售人员的销售业绩，挫伤积极性。
山东莱州的张总代理了地产酒、泸州老窖系列、郎酒系列等多个品牌。随着行业进入调整期，他渐渐感受到了品牌之间的冲突以及产品不动销给公司带来的负担，他认为到了必须砍掉一些品牌的时候了。张总最终保留了两个品牌的代理权，终结了与其他五个厂家的合作。之后，张总开始解决库存问题，同时对保留品牌进行规划。对于库存，张总表示“既然要甩库存，那就不要再奢望赚钱。处理库存我采用两种方式，如果库存比较大，那就根据分销商接受的价格二次定价，将库存分销下去。如果库存不大，可以将这些库存产品当成促销品辅助主销产品的销售。”对保留品牌的规划，张总采用了品牌事业部制度，就是将原有的业务团队重新编制，为每个品牌配备一支独立的业务团队，从而充分挖掘每一个品牌的潜在市场，最终获得销量，实现盈利。
关掉效益不好的单店。连锁店的经营思路是通过规模效益和品牌效益最终实现盈利，但如果市场需求不足以抵消规模带来的成本时，那就要关掉效益不好的单店，以降低经营成本。至于应该关掉什么样的单店，江苏南通启东市的汪总给出了三条科学合理的评估依据，即单店盈利情况、区位优势和单店运营成本。
汪总在启东市拥有六家连锁店，在一个规模不大的县级市中具有很高的知名度。与一般连锁店的盈利结构相同，这六家连锁店的主要收入来自于团购，在政府消费收缩后，其销售收入有所下降。汪总做出的调整措施是对六家连锁店进行评估，关掉两家评估效果最差的单店。当被问及为什么关掉两家店时，汪总的解释是：“我的连锁品牌在消费者心中已经有了知名度和诚信度，关掉两家店并不会对连锁品牌产生负面影响，而且还可以降低经营成本。”由此可见，对于关掉几个单店、关掉什么样的单店，经销商要根据当地市场规模、品牌知名度等因素做出合理决策。
× 重视相关多元化
经历了2013年的调整，2014年依然留在行业中的经销商，是对这个行业充满感情、充满信心的。酒是他们生活和工作重要的一部分，他们中的很多人选择以酒为主业进行相关多元化发展。
江苏南通的吴总经营着两个名酒专卖店，其中一个专卖店中设有一个小型会所，生意一直非常红火。限制“三公”消费之后，名酒的消费需求明显减少，吴总的生意也明显受到影响。对此，吴总也在积极寻找应对之策，他的调整思路便是相关多元化发展。他将两个名酒专卖店中位于商业区的那个店扩大营业面积，并引入各地的特产，将其打造成一个集名酒和特产于一体的礼品城。而将另一个区位优势不明显却设有小型会所的名酒专卖店打造成一个专业的私人会所。礼品城和私人会所，听起来没有什么关系的两个业态，在吴总看来却有着十分紧密的联系，这是建立在名酒基础上的相关多元化发展策略。吴总说，礼品城和私人会所都是名酒消费的主要场合，而且这两种业态具有高度一致的目标消费者人群，二者可以资源共享，互相推动。
÷ 提高人均责献率
顾名思义，人均贡献率就是团队中每一个员工为公司贡献的销售收入。自从进入行业调整期以来，销售收入的减少让很多经销商有精简人员，压缩开支的想法。经销商“盈利”目标的践行者就是他的团队，在团队管理的问题上，不能断言是人数越多越好，还是越少越好，因为团队的容量有一个最佳状态，这个最佳人数受到团队内人员的性格、他们之间的配合以及诸多外部因素的影响，所以笔者建议经销商对于团队的管理不要纠结于团队规模和员工数量，而应该将“人均贡献率”纳入考量范围，以此作为衡量团队效率的重要因素。
郑州的韩总从2013年中秋节前开始采用一种新的团队管理方式，打破了原来业务员独立跑市场，各白负责一个区域的模式，他将员工进行分组，将团队中12名员工分成三个小组，每组四人，同时把经营的市场范围也相应地划分为三个区域，每个小组中的四个人员共同负责这个区域，三个月的时间进行考核，人均贡献率最低的小组中的四个成员面临被开除的危险，然后结合员工个人的工作日志、工作态度等因素进行评估，最终淘汰一名员工。韩总说，这种分组竞争制度一方而调动的是一个小组的积极性，4个人朝着同一个方向努力要比一个人努力的效率更高、效果更好。另一方面，这个方法“人均贡献率”纳入了考核范围，是一种科学合理的考核依据。
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编辑：阿喃
