紧随茅台、五粮液之后，2013年12月26日，汾酒集团在广东召开了年度经销商大会。最近几年汾酒的年会笔者都参加过，总的感觉是：会务做得越来越好，会议质量越来越高，而规模越来越大的汾酒也变得越来越开放。
由于会议内容已经在互联网上广泛传播，所以笔者的想法是从会议本身以及会议内容出发进行解析、评点，希望能给广大读者呈现更多的信息和视角。
让年会成为信息的重要传播阵地
2010年12月26日笔者参加了汾酒在海南召开的经销商大会，当时曾经问企业高层，以后是否会固定在这个日期开经销商大会，答案不明确，事实上后来的三次年会均在12月26日召开。显然，汾酒也希望打造出属于自己的经销商年会品牌来。多年来我们习惯了茅台、五粮液在12月份召开经销商大会，俗称“两会”，现在汾酒的加入正试图造成一种“行业三会”的格局。这也是汾酒赶超茅五，试图重夺行业第一的外在表现。
当然，会议日期只是一个方面，如何打造一个高水准、高质量的会议，才是年会的核心目标。应该说，汾酒的这次年会可谓亮点频出，从集团董事长李秋喜讲述“春天的故事”、销售总经理常建伟总结销售、集团总工杜小威谈汾酒的“一清到底”以及最后的全场宣誓，甚至开会前播放的视频，都是正能量满满的，充满了各种创意，而且各个流程都紧紧围绕着会议的核心——“光荣的荆棘路”这一主题。尤其是李秋喜讲述的春天的故事，随即在业内被广泛传播，产生了积极的行业意义，当然，汾酒的行业地位也在飙升。
点评：值得业界重视的是，企业不仅是商品和服务的生产者，同时也是信息的生产和传播者。所以对于企业来说，营销应该是两个层次的任务：一个是产品的市场营销，这是最常见的营销；第二则是信息的传播，这同样是营销，我们要学会“生产”出服务于企业战略定位的信息，然后再用巧妙的形式传播出去。可以说，大多数酒企都忽视了信息的传播，更常见的是很多大企业是被动地释放出一些信息来。作为酒企的重头会议，经销商年会就是最重要的信息传播阵地，这是一场典型的阵地战。这场阵地战不仅仅是对经销商的奖励和回馈，也不仅仅是和经销商进行情感沟通，它还是一场企业的综合秀：展示企业领导人的思想高度、展示团队的精神面貌、展示企业对自己品牌和未来发展的信心。
毫无疑问，企业领导人是企业信息生产和传播的主要角色，有时候其风头甚至盖过了企业的产品。比如乔布斯，已经成为全球企业界的偶像，他主持召开的每一场新品发布会都是新闻界追逐的对象。中国很多企业家也在做这样的尝试，小米手机创始人雷军从2012年开始就不停地在各个场合讲述小米的故事和文化。说实话，最近笔者看了他的一篇演讲稿后就很冲动，想着赶紧去买小米的产品。这就是故事的力量，也是企业家人格的魅力，这种软性的力量可能比任何广告的渗透性都强。
在汾酒的这场年会秀上，主角就是集团一把手李秋喜，其表现可圈可点。在讲述“春天的故事”中，他用独特的视角推翻了“行业冬天论”，认为目前我们面临的环境不是冬天，而是春天。这是白酒消费者的春天，也是名白酒企业的春天，更是汾酒的春天，汾酒在春天里的策略不是防御，而是进攻。在给战略经销商发奖时，他突然与三位获奖者拥抱，引来了热烈掌声，体现了厂商“同心”的情感。后来他又坦言，“这次我们‘巧立名目’给大家发了很多奖，只是想表明汾酒的态度……”，则又诚恳至极。李秋喜堪称酒界“李布斯”，他本人就是一个营销高手，三年前引发了关于巴拿马获奖问题的争论，至今硝烟未散；他声称不去争夺“国酒”头衔，但认为汾酒是“国酒之源”。在他身上充分展现了一个挑战者的底气和锐气。
笔者的建议是，重视你的客户会议，重视会议质量，重视你的讲话稿，不管是企业还是经销商，因为这依然是营销范畴的问题。
2013年的汾酒，我们能借鉴什么？
2013年对于一二线白酒企业来说都是非常艰巨的一年，对于汾酒来说也不例外。稳定市场成为压倒一切的任务，欣喜的是，汾酒实现了稳定增长，集团销售收入突破120亿元，增速超过10%，成为一二线企业中少有的达到两位数增长的企业。
持续增长的因素是多方面的。首先这和汾酒的产品结构以及销售的区域性有关。经过这几年的优胜劣汰，汾酒已经形成“四大金刚”的格局：青花汾酒系列、20年汾酒系列、老白汾酒系列和普通汾酒系列，产品价格基本覆盖了50-1000元的区间。显然，产品线长，而且结构均衡，使得汾酒整体上没有受到太大冲击。汾酒还拥有山西这样的根据地市场，山西市场对汾酒发展的意义怎么说都不为过，正如常建伟所言，“没有稳固的根据地市场，就没有汾酒实现弯道超车的强大基础”。在山西，汾酒采取了一系列的措施，比如通过开展跨行业战略合作、调整价格保证金等方式，有效缓解了省内经销商的资金压力；在终端建立七个消费者服务中心，将服务重心前移到市场一线。通过这些举措，山西根据地市场发挥了汾酒营销的“战斗堡垒作用”，成为汾酒销售利润的主要来源，为汾酒推进全国市场战略部署提供了保障。
第三则是经销商队伍的稳定。2013年有多个名酒的经销商队伍急剧分化，经历了重新洗牌的考验，但汾酒的经销商队伍在这种变化面前保持了基本的稳定。而这种稳定则直接得益于厂家营销政策的稳定。在市场出现剧烈变化的时候，厂家营销政策的稳定与否，是经销商最为关注的问题。这几年，汾酒始终把保护消费者利益和保证经销商利益作为营销工作的根本出发点，执行的是稳健的营销政策。2013年汾酒在积极推动厂商之间“五个共同体”的建设：文化共同体、目标共同体、利益共同体、责任共同体、质量共同体。
企业领导层也作出了积极努力。面对重重困难，汾酒先后两次安排助理以上领导进入市场，把一部分迫切需要解决的问题摆到桌面上讨论。常建伟本人在2013年6月份专门开通一个电子信箱，并且在微博上公布出来，就是希望和经销商直接交流。常建伟在报告中还提出了“天网传播”概念，即在2013年通过电视、互联网、平面、广播、高铁、户外等多种媒介，形成汾酒文化和产品宣传的天网。
点评：行业内曾经有六个百亿企业，分别是茅台、五粮液、泸州老窖、洋河、汾酒和郎酒，几家企业各有特色。且不说品牌力，从产品线来看，汾酒很接近某百亿企业，但它并没有像该企业一样市场遇到很大的冲击。这里有三个关键原因：首先，汾酒的长产品线是多年形成的，会上提出的“四大金刚”也是多年来市场选择的结果。长产品线带来的是“东方不亮西方亮”的效果，青花汾受到了不小的冲击，但20年汾酒却因为超高的性价比增速达到了25%，光瓶酒“玻汾”增长更为抢眼。其次，汾酒的区域性更强，有一半以上的市场集中在省内，这是汾酒最为坚固的大后方市场。另外，清香型对消费者的黏性更强，这早就是被证明的市场现实。其实很多个性化的香型和口感的产品都有自己铁杆消费群，这样的消费群不为其他白酒产品的广告、促销所动，总是习惯性地消费自己喜欢的产品，比如二锅头总有一帮铁杆消费者，这样的人群可能数量不多，但非常稳定。对于大多数白酒企业而言，汾酒在2013年的稳定增长是有不少经验可循的，比如打造自己牢固的大后方市场和个性化的产品。
另外一个稳固市场的办法就是稳定经销商。除了利益上的稳定外，企业还有什么策略？汾酒的做法是用文化和理念去影响经销商。所以除了打造利益共同体外，汾酒在2013年还积极推动其他四个共同体的建设，包括文化共同体、目标共同体、责任共同体、质量共同体。据了解，汾酒还计划在经销商队伍里发展一批类似文化宣传队的团队，希望发动经销商的力量去宣传汾酒的文化和产品。在汾酒人的眼里，经销商代理汾酒不仅仅是一种生意的合作，还有着共同的信念和信仰，这对经销商来说将是一门事业。显然，文化和理念永远比纯粹的利益更容易渗入经销商的心智，这个做法对于那些20亿元以上的白酒企业可能更有借鉴价值。
2014年，把自己变得更快
2014年，汾酒在销售上的指导思想是：引领大众消费，推进营销创新，完善产品结构，实现厂商共赢。具体营销规划可见下图：
点评：汾酒2014年的营销规划可谓干货多多。针对省内市场的“汾酒直通车”让人想起了前不久洋河在省内开设的“洋河1号”，也是尝试通过新媒介实现对消费者的配送，这是对于优势区域市场的一种服务强化，这种做法比起网上卖酒可能更为现实。对于一个区域强势品牌来说，如何增强对区域内消费者的黏性是一个重要的课题。传统的做法是不停地推出新品，以弥补消费者的审美疲劳和渠道利润问题，那么类似汾酒、洋河的这些做法其实就是通过提升服务水平来锁住消费者。
而针对省外的几个策略其实就是聚焦资源，打造核心区域和扶持优质经销商，这在困难时期尤为重要。最抢眼的策略是打造“自由贸易区”。在这四个自由贸易区内，汾酒销售公司只对“自贸区”年度营销规划和费用预算进行审核，通过对区域营销中心的完全授权，使其对区域范围内人、财、物等资源享有充分自主权，这将进一步提高资源的分配使用效率。当然，公司还会通过派驻财务人员、参与季度考核、强化过程监督等来确保区域内市场的规范性，最终完成公司由管理职能向服务职能的转变。自由贸易区的核心是企业对区域市场的放权，提升市场反应速度。自贸区之外的区域也在放权，比如省区经理可以直接签批50万元以下的促销方案。值得注意的是，四个自由贸易区都是汾酒目前非常重要的市场，山西且不论，其他三个区域也是仅次于山西的省外一级市场，汾酒如此大力度的放权显然是希望打造出四个快速反应的“地方部队”来，让他们像本地品牌一样去做市场。可以设想，一旦自贸区尝试顺利，今后汾酒很可能进一步设立区域性的销售子公司，整个销售系统的树状结构会变得更加繁密。
对汾酒这样的老国企来说，即使提高应变能力这一项来说可能就需要付出比一般公司更多的努力，何况大尺度的创新。但这次会上我们看到更多的是，汾酒对于新生事物那种渴望尝试的激情，这是一种求新求变的积极态度。在行业调整期，这种态度是必需的！
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编辑：阿喃
