中国食品作为中粮集团旗下的控股公司，其前身为中国粮油国际有限公司。2007年，中国粮油国际有限公司将持有农产品加工业务的中国粮油控股有限公司分拆并在香港联交所主板上市，分拆上市后的中国食品专注于品牌食品和饮料业务，涵盖了饮料、酒类、厨房食品及休闲食品等品项，目标是发展成为中国品牌食品行业的领导者。

　　葡萄酒作为核心业务之一，从产业内三家不同产区企业的整合到中国食品全产业链的统一整合，一直备受瞩目。而自2011年开始的中国食品组织架构及人员调整，也使得其酒业板块的表现跌宕起伏，那么，这些调整的初衷是什么?在这些调整的背后，体现了中粮集团对酒类业务怎样的战咯思考?中国食品公司总经理的再度变更，新的架构调整又会带来哪些改变?

从单品类垂直管理到多环节链条管理

　　2011年2月，中粮可口可乐饮料有限公司原行政总裁栾秀菊调任中国食品担任董事总经理，中国食品的产业整合也由此开始。

　　实际上，中国食品在最初分拆上市时，主要业务包括长城葡萄酒、福临门小包装食用油、金帝巧克力糖果等，各个业务板块亦都有相对独立的公司，如中粮酒业公司负责葡萄酒业务，划归在中国食品公司旗下，为其子公司。“中粮酒业”也曾一度被认为是最有可能继续分拆独立上市的子公司，但随着之后葡萄酒行业竞争的加剧，酒业单独上市的可能性日渐减弱，“整合”便成为中国食品的战略方向。

　　据曾参与过中国食品战略规划会的一位业内人士介绍，品项整合的确定来源于多次的内部沟通会，会上提出，中粮旗下有很多不同品牌的产品，在销售时都是分列的，能不能将这些分散的品项集中，统一以中粮的品牌名义做组合陈列，从而打造整体形象，在终端上体现产业链价值。尤其是在组织层面上，同样是中粮的产品，却要有四五拨不同的人与同一个零售终端谈判，为什么不能由一个整体部门对接，发挥整体优势呢？于是，在这样的构想之下，中国食品的品类整合大幕正式拉开。

　　在中国食品有限公司的简介中，对主要业务的描述最初是“酒类、饮料、糖果及小包装食用油”，整合之后，该描述变为“酒类、饮料、厨房食品和休闲食品”，显示出了调整后中国食品的产品品项。即在原有的葡萄酒（长城）、黄酒（孔乙己）、饮料（可口可乐、雪碧、美汁源等）、糖果（金帝巧克力）、食用油（福临门）基础上，新增了美滋滋、五谷道场、悦活等品牌，并由此进行了重新分类，葡萄酒、黄酒统一为酒类，饮料领域新增悦活品牌，原金帝巧克力糖果与美滋滋品牌产品划归为休闲食品品类，食用油、五谷道场则为厨房食品品类。
　　在品类划分的基础上，上游生产和采购、下游销售渠道则进行了统一整合，按照区域特点，划分为了九大销售平台，各平台公司只负责其所在区域内中国食品旗下所有产品的销售与推广，而生产环节的采购、质量监管以及品牌的整体形象打造则由总部协调和审批。由此，在组织架构上，打破了以往单品类垂直管理的模式，开始着手实施以品牌、生产、市场、销售为区隔的链条式系统管理。

尚待完善的顶层设计

　　2011年开始的中国食品组织架构调整，其主要举措是设立了九个大区平台，每个平台设立大区总经理，而九个大区的直接统筹机构则是中粮食品营销有限公司（简称中粮营销），该公司负责所有品项产品的落地销售。同时，中国食品旗下还设有供应链公司，负责管理上游生产相关的各项事宜，再配有统一的如财务、行政、法律等职能部门。

　　据了解，中粮食品营销有限公司下设的九个大区平台，包括京津冀平台、西北平台（陕甘宁新）、东北平台（东三省）、北部平台（蒙鲁晋）、江浙平台、上海平台、华南平台（粤闽桂琼）、西南平台（云贵川渝）以及中部平台。每个大区平台都享有一定的销售管理权限，可以统筹协调区域内的各种市场投入。大区平台负责人为大区总经理，同时下辖各个品类的市场行销人员，这些区域内的市场行销人员，一方面向区域总经理汇报，另一方面向总部市场行销部汇报。平台设立初期，并没有对单个品类有相对严格的市场考核，而只是对整个区域平台给予业绩要求，也因此，使得平台机构对酒业的重视不够，且酒业本身系统复杂，一般销售人员也难以在短时间内搞清楚所有体系，自然会避难就易，倾向于平台内其他产品品类的销售推广。

　　一位曾给中国食品做过整合规划的咨询业人士告诉本刊记者，中国食品的整合涉及原有的六七家公司，九大平台的总经理则是从以往这六七家分公司的销售团队中选择，最终的结果是，九个平台总经理中，原福临门食用油体系的占去七席，酒业和金帝巧克力则只各占一席。这样的人员设置，依据人们做事的基本惯性，酒业被忽视也纯属自然。到2012年，新的组织系统并没有带来预期的佳绩，中粮又进一步强化了上层管理。在九大平台之上，增设了四大管理中心，依然以区域划分，即东部、南部、西部、北部管理中心，由整合前各品类的高层管理人员分别兼任四大管理中心的负责人，吴飞则出任南区总经理。

　　事实上，中国食品组织架构调整的依据和目标是宝洁模式，即形成相对独立的不同品类多品牌体系，各个品牌体系在上层定位和品牌推广上独立，在终端销售和执行上又统筹实施。而要实现这一架构，上层框架需要有相对完善的三个要素，即职能部门、市场与品牌管理部门和销售运营部门，三个核心部门在总部统管，同时在线下要有单独实施人，并与线下各区域销售平台融合，三个部门之间既自成体系又相互交错，彼此协助，无论横向、纵向都可一脉贯通，又最终交互形成庞大的系统管理网络。然而中国食品的机构调整则只是在两个领域体现出来，即职能部门和销售部门。至于作为总部和地面执行的核心衔接机构——品牌管理部门，却迟迟未有真正落地。虽然中国食品也依然设置了“市场与研究部”，但其作为“大脑”的指挥功能却没有发挥出来，而中粮对该部门在调整后中国食品的组织架构体系中的定位也始终未能明晰，到底是采用统一品牌管理，还是分品牌管理。在分品牌规划时，总部的品牌管理人员实战经验不足，对销售团队的威慑力和信服力都不够，规划往往胎死腹中或虽有方案却无落地执行，这些都成为中国食品组织机构调整的掣肘，也在一定程度上导致了中国食品旗下各业务单元的业绩不理想，尤其是葡萄酒市场下滑显著。

　　顶层设计的不完善，是中国食品组织机构调整两年而终遭尴尬叫停的根本原因所在。当然，这本身就是一个复杂且多变的过程，所以，虽然中国食品换将，但我们也相信，这种改革的方向不会改变，只会更加深入与细化，经销商则希望其能够更“接地气”。

凸显品类的新战略思维

　　在中国食品发布的其业绩公告中显示，2012年中国食品净利润3.28亿港元，下降40.8%；其中酒类业务2012年利润仅为5.357亿港元，同比下跌15.4%，不过销售收入则实现了增长，总收入约38.86亿港元，同比增长5.2%。

　　2013年，中国食品针对长城葡萄酒下滑的市场表现，则开发了战略新品，零售价格在58 -100元，据其发布的2013年中期业绩报告，酒类业务2013年上半年仅完成销售收入II. 31亿港元，较之2012年同期的19.56亿港元下跌了42.2％。中国食品的总销售收入则为139.21亿港元，较2012年同期下降10.6％。（见下表） 

　　面对这样一份业绩答卷，中国食品的组织机构再次调整已是必然。于是，在半年报发布不久，栾秀菊便辞去中国食品董事总经理，而由原中粮肉食投资有限公司总经理江国金出任公司董事总经理及执行董事。与此同时，中国食品又开始实施品类管控的组织结构，吴飞复任酒类事业部总经理，其他品类如厨房食品、饮料、休闲食品也都设立了品类总经理。“凸显品类”，成为中粮对品牌食品领域新一轮的调整方向。

　　那么，中国食品的品类管理是如何实现的呢？据了解，在其最新的组织结构中，中国食品统筹了旗下三大管理体系，包括职能部门体系、市场与研究部和销售运营部。市场研究部又分品类设置专职品牌人员，分别对应不同品类的落地销售；销售运营部则取消四大管理中心，但依然保留九大销售平台，且在每个平台中配置品类专属人员，包括品类销售负责人和品类品牌推广对接人，同时，对葡萄酒、食用油等核心业务，设置品类总经理，统管并协调该品类的市场研究部和销售运营部。以葡萄酒为例，吴飞目前为酒类品牌行销管理总经理，亦即为酒类事业部总负责人，酒业品类会制定一个总体销售目标并划分给各个大区平台，在各大区平台会设有一名专职的酒类销售副总经理或专职人员，主要负责完成该大区的酒类销售目标，同时设有一名负责酒品类的市场推广人员，主要负责该大区的酒品类的市场投入落地。大区平台内的品类销售和市场推广人员实行双重汇报制，即既横向对大区总经理汇报，又纵向对总部垂直管理系统汇报。作为某一品类的总负责人，则需要协调好品牌定位、品牌投入、区域市场投放、区域市场任务量以及销售开拓等方面的综合事项，即完成“大脑”指挥的核心作用。

　　这样的架构本该是在最初整合时完成的，但割裂开不同品类的特定属性，进行“乱炖”式的合并销售，显然是不合时宜的。此次调整，上游的供应链统采统管模式并未改变，只是在销售和品牌推广环节更为细化，让品类做主，以品牌为核心，虽仍为一个销售机构，但却有专门的销售团队和考核体系，似乎是在战咯上给予了保障。但这种理论上的保障能否在落地实践时发挥作用，还有待检验。

　　整体再看中粮的酒业战略，其实，“长城”品牌基于奥运会、世博等大型事件营销的传播，给中粮公司所带来的品牌影响力和认知度甚至要大于中粮品牌本身，葡萄酒更是中国食品的核心业务，在2011年之前始终支撑着其主要业绩和利润率。中国食品的内部调整，是一种新组织结构的探索，毫无疑问，其初衷与目标都是向好的，只是在这个过程中，难免走些弯路。这一次的内部调整，重新强化品类管理的价值和作用，也显示出中粮对“品类仍然是品牌运作的核心与基础”的认知提升。而当解决了战略层面的问题，在战术层面，中粮长城也还面临诸多棘手问题。如新产品（桑干系列、天赋葡园系列、经典系列）与老产品（星级系列、华夏系列、烟台海岸系列等）之间的关系与市场定位；新老经销商之间的关系；厂商合作模式；市场投入方式等等。我们希望，中粮的酒业战略可以更加贴近市场，中粮的组织机构可以多些做事而少些作秀，中粮的产品可以更亲民。最终，中国的长城葡萄酒可以在新征途上崛起！

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编辑：阿喃