2013年是中国酒业调整的深水期，从行业大佬频频做出的大动作不难看出，在2013年“不‘折腾’，无增长”。而今世缘则不同，其“稳中有进”的销量表现是在践行“向市场要销量”的理念下，对省内外市场精耕细作的结果。

　　2014年1月9日，在以“全面深化合作，全力携手共赢”为主题的经销商联谊会上，今世缘集团对2013年的工作进行总结，并公布了2013年的增长数据。2013年今世缘实现销售额40亿元，同比增长近10%，与2012年相比，销售、利税均实现稳中有进，继续位列全国白酒行业十强。在那个酒企动辄50%以上增长的黄金时代，今世缘一直保持着与行业平均增长率相一致的发展水平，然而在这个中国酒业深度调整、变革的“微增长”时代，今世缘依旧稳步前进。“稳中有进”一直以来都是今世缘遵循的发展导向，江苏今世缘酒业股份有限公司副总经理严汉中在接受笔者采访时表示：“今世缘多年来坚持以‘高质量的、不留隐患的增长’为发展理念，为企业的可持续发展打造了稳固的市场基础，为企业的营收增长预留了广阔的空间。”

　　2013年是中国酒业调整的深水期，从行业大佬频频做出的大动作不难看出，在2013年“不‘折腾’，无增长”。而今世缘则不同，其“稳中有进”的销量表现是在践行“向市场要销量”的理念下，对省内外市场精耕细作的结果。剖析今世缘的增长我们不妨以近几年来销量增长十分突出的江苏泰州兴化市场为例，兴化市场既非今世缘产地区域又非省会市场，这样一个普通市场的增长更加能够反映出今世缘逆势增长的多种因素。

为什么是兴化？

　　任何一个企业都需要打造“样本”，因为企业的销量来自于各个市场销量的汇总，做好样板市场才能为所有的经销商树立有形的“榜样”，激发每个市场的潜力。每当有经销商以“行业形势不好，市场难做”为由，解释业绩不达标或向企业申请市场政策时，今世缘集团董事长周素明都会跟他们说：“去兴化看看，看看人家是怎么做市场、干事业的。”在周素明心中，兴化是正能量的代表，是今世缘的增长样本。

　　兴化的高增长源于一系列因素，第一个就是今世缘对“精耕细作”的认真落实。今世缘对省内区域市场的“精耕细作”是通过直分销和深度协销的模式来开展的。一方面积极推进专卖店的开发和建设，增设销售网点，提升品牌形象。今世缘在兴化市场共开设30多个专卖店（加盟店），极大地提高了今世缘在兴化市场的品牌知名度。在区域市场中，企业在品牌知名度和美誉度方面的打造对于影响消费氛围，推动经销商的分销和动销有着至关重要的作用。另一方面，今世缘将市场部和销售部人员派到各个区域市场补充分公司的人力资源，全力协助经销商对重点工作进行规划，对年度任务进行分解并监督执行，对市场价格和秩序进行管控。今世缘在江苏泰州设有营销中心，将兴化作为重点“精耕”的市场，据今世缘泰州营销中心经理陈玖全介绍，泰州营销中心分派7名业务人员长期深入兴化市场进行常规的渠道维护和市场监管，一旦发现低价出售，就会进行严格处罚。此外，2013年，今世缘还特别针对兴化市场的价格和秩序进行集中整顿，保证了渠道各个环节的合理利润，实现销量稳步增长。

　　第二，充分调动经销商的能动性，整合资源，营销创新。据了解，2001年之前，兴化市场一直是今世缘的一个难题，一来产品很难进入兴化市场，二来在进入兴化后很难提升市场占有率，一年的销量只有十几万元。2001年，江苏博爱之都商贸有限公司（以下简称“博爱之都商贸公司”）董事长陆兴武接手兴化市场的今世缘系列产品的总代理，从此，兴化市场由一个销售额十几万元的“问题市场”快速成长为销售额遥遥领先的“样本市场”。陆兴武接手今世缘后做的第一件事就是将今世缘酒定位成高端品牌，设计并启动了“双渠道驱动”模式，认真做市场。所谓“双渠道驱动”就是通过整合团购资源和二批商分销网络将产品导入市场，并以团购商和二批商为主销渠道。他表示，之所以选择这两个渠道是因为在当时，消费领袖的带动力很强大，二批商和团购商背后拥有强大的网络和资源，而且他们特征明显，很容易识别。经过三年的运作，今世缘成功在兴化树立了“高端”的品牌形象，极大提升了品牌知名度和美誉度。随后，陆兴武立即将今世缘的中低端产品导入兴化市场，高知名度的品牌、主流的消费价格，再结合铺市、动销的促销政策，今世缘以“高性价比”的优势成功击败竞争对手，畅销全渠道，主导兴化的大众消费市场。然而，在兴化，畅销的产品很难“长销”，兴化拥有160万人口，是典型的“人口多，销量大”的地区，但兴化市场相对封闭、固化，很容易形成跟风消费，于是，畅销产品会因为营销政策透明、渠道利润下滑、窜货乱价以及假货等问题而导致销量迅速下滑，最终被其他产品所替代。为此，博爱之都商贸公司积极探索适合当地市场情况的营销方法来延长产品生命周期，保持产品持续畅销、市场良性循环，为今世缘在兴化的高增长奠定了牢固的基础。以“地球酒”为例，该品系在兴化畅销十余年，2013年销量持续提升。如何保持一款成熟产品的持续畅销？陆兴武告诉笔者，最重要的是保证渠道的利润，为此博爱之都商贸公司将“地球酒”进行包装升级，并借此机会提高产品单价，从原来的128元提价到198元，针对分销商和婚宴执行“每桌买二赠一”的优惠政策，如此既保证了渠道利润也维持了稳定的零售价格，保证了产品的持续畅销。

　　第三，兴化的高增长与经销商自身扁平化的成功有很大关系。陆总最早是借助二批商的分销网络将产品导入兴化市场的，也是通过这个渠道将今世缘推向畅销品行列的。而随着今世缘对兴化市场销量和增长率的要求的逐步提升，通过二批商向终端零售商要业绩的分销体系就略显粗放，要想突破瓶颈，就得从扁平分销体系上下功夫。既要越过二批商直接掌控终端零售商来保证销量的增加，又要维护好与二批商的关系使之继续卖货，从而保证销量不减，陆总采取的方法是与二批商结成联盟体，利用自己的资源为联盟体开发利润可观的专销酒。而且在联盟体之中，博爱之都商贸公司与其他二批商的公司之间是平等的合作关系，通过共有利益维持并加强联盟体成员之间的关系。处理好与二批商的关系后，陆总将工作重点放到了与终端零售商的联系和服务上，为的是掌握终端，扁平分销体系。陆总介绍说：“我们将兴化的36个乡镇按照区域和消费习惯进行归纳和划分，最终形成7个区域，并在每个区域设立办事处，每个办事处配备3-4名业务人员，基本达到每个乡镇市场都有专人负责的程度。而且公司为每个办事处配备面包车一辆、业务员配备了印有今世缘国缘字样的摩托车一辆，保证其巡查市场和拜访客户（乡村客户）的及时性和便利性。此外，我们会在管理制度上体现业务员拜访客户，特别是开发新客户的重要性，将其对客户的拜访和服务情况作为重要的考核内容，直接影响绩效工资。”

兴化样本的价值

　与经销商的良性互动一直是今世缘的重要经营理念，兴化，则将这种厂商关系的良性互动发挥到了极致，兴化样板的第一个价值就在于厂商的良性互动带来了市场的高增长。博爱之都商贸公司代理了今世缘的全部产品，并拥有3家直营专卖店，2013年，博爱之都商贸公司为满足优质客户的需求开发了新品“国缘大雅”，进一步强化与今世缘的深度合作，将所有资源和精力倾注到打造今世缘品牌的事业中。从某种意义上说，今世缘在兴化的总代理更像是企业在当地的办事处，而且是一个拥有近50名销售人员的“超豪华阵容”。对于这样的经销商，企业当然要重点关注和支持，事实上，今世缘也是这样做的，无论是政策传达、资源配置还是开展活动，都将兴化作为“试点”之一。厂商的良性互动是精力与资源的双重集中，其产生的“合力”之强，就体现在市场销量的高增长上。以2014年今世缘“新年大型综艺晚会”为例，该活动选择在江苏重点市场举办，兴化作为唯一的县级市场举办了这次活动，不仅通过大型互动活动为品牌成功造势，还采用“买酒赠票”的方式拉动产品销售，实现销售额的提升。

　　兴化样板的第二个价值，在于企业对“精耕细作”的执行充分结合了经销商的资源和能动性。今世缘在泰州设立营销中心，在兴化设立办事处，为的就是渠道下沉，提高“精耕细作”的效率，此外，今世缘鼓励博爱之都商贸公司“向乡镇要销量”，积极引导和帮助其对营销团队进行拆分和下沉，将企业与经销商的资源进行梳理、分配，让“精耕细作”有条理地展开。进一步延伸，2013年底至2014年初，随着各大品牌全国经销商年会的陆续召开，笔者发现“精耕细作”是被各大品牌广泛提起的指导思想，这说明2014年，“精耕细作”将会成为酒企增长的主要动力。精耕细作的效果如何受限于两点，一是决策者的指导方案是否细致可行，二是执行者的执行力度是否到位。厂商中的任何一方都不可能将这两点发挥得淋漓尽致，但如果厂商能够默契配合，精耕细作的效果就有了充分的保障。就这一点而言，今世缘的做法是值得肯定和行业借鉴的。

　　精耕细作不是单一层面的工作，而是全方位的工程。白酒企业的精耕细作，不是局限于某一渠道或区域，而要体现在渠道精耕、县乡市场开发、消费者分层销售等多个层面。经销商多年积累的区位优势成就了其对当地市场情况和消费偏好的深刻理解，那么，如果经销商能够充分参与指导方案的制定，无疑将大大增加方案的可行性。

　　由于酒业形势发生了深刻变化，白酒产业的营销模式将从“面增长”向“点增长”转变，将考验企业深耕市场、营销下沉、渠道下沉的能力。厂家要给予经销商明确的任务指标，并由高层亲自挂帅对执行情况进行跟踪管理，经销商对在执行过程中发展的关键性问题直接提报给高层管理者，防止有效信息在层层传递中丢失。经销商对精耕细作过程中发现的问题提报解决方案，企业再根据实际情况给予政策支持，这样做的好处是促进厂商之间的换位思考，提高厂商合作解决问题的效率，从而保证执行的有效性。

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编辑：阿喃