主持人：钟娜
参与嘉宾：友俊伙伴咨询总经理 李友俊
安徽六安鑫鼎商贸总经理 张本军
河北秦皇岛长益贸易有限公司总经理 朱卫星
江西南昌夭一酒业总经理 王晓荣
讨论背景：
河南经销商李经理为了进一步盘活资源，打算通过入股、收购的方式整合下游分销商公司。他认为，这种整合方式能给公司带来更多的资源和发展机会，从理念上来说是好的，但是实际操作起来比较难。目前，李经理正与客户探讨合作问题，也遇到了不少阻力。他不禁有些疑惑，这种整合模式适合现在的经销商吗？应该怎么整合呢？
强势整合才是出路
主持人：与李经理的情况一样，现在很多经销商都在整合各方的强势资源。但是整合、盘活这些资源并非易事，尤其是整合分销商资源。这种整合可行吗？能给经销商带来什么呢？
李友俊：现在是行业深度调整期，也是优胜劣汰时期。在这个时期，优秀的经销商发展越来越好，而没有基础的经销商则逐渐被市场淘汰。无论企业还是经销商要持续发展，突破目前遇到的瓶颈，巩固自己的市场地位，就必须自我调整，寻找新的出路，比如通过整合下游资源，打通上下游，获得更多的发展机会。在区域内，经销商可以整合自己的下游渠道资源，如收购下游分销商，与之强强联合，以此强化对终端的控制和整合。这些优秀的分销商不仅掌握了市场的终端渠道，也拥有一些品牌，经销商通过其不仅可以加强对渠道的掌控，也能获得更多的品牌，增加与厂家的谈判资本和话语权。比如上海某区的一个商贸公司，就是通过整合优秀分销商而达到对整个区域的垄断。因而在一个区域内，其年销售额达到了4亿元。因此，李经理的这个想法在操作模式上是正确的，可以尝试。
除了与下游分销商的纵向整合，还可以横向整合其他区域的经销商。具体来说，就是通过并购、入股的方式来整合这些具备一定优势的经销商，通过他们在本区域的品牌和渠道资源来达到扩张自己区域的目的。这种模式，在江浙沪一带比较常见，也有一些比较成功的案例，但是现在还不太成熟。
总的来说，在行业发展方向难辨之时，强势整合资源是经销商目前发展、转型的出路之一。
张本军：对资源的掌控力是经销商必须具备的重要能力之一，李经理入股下游分销商的这种模式其最终目的就是为了整合其他经销商的资源，把分销商平时没有注意的资源充分盘活为自己所用。一般来说，经销商与分销商的合作一般仅限于产品的买卖，也就是简单的生意关系，我们对分销商的经营介入并不多，希望他们接货之后能尽快销售出去。但是现在不行，这种模式已经不再适应行业发展的需要，如果仅是机械式的生意买卖，迟早会被行业淘汰。现在我们要做的就是形成一条完整的链条。在整个链条上，我们都要有所掌控，只有掌控了整个环节，才会有更多的话语权。这几年，大家也都在说经销商的地位提高了，事实上，这只是一小部分经销商，只有对资源、渠道有掌控力的经销商话语权才真正增加了。所以，我认为整合兼并、入股分销商的模式可行，可以去尝试，这不仅能加强经销商对网络的掌控力，于分销商而言，也是互惠互利的一种方式。
朱卫星：仅从模式的角度来看，我认为不错，但是真正实践起来比较难。我们常见的模式是，经销商和分销商深度合作，即经销商向分销商输入资源、人才、管理思维等，希望客户能够加强自身的销售能力。而这种整合的模式，是从下游拿资源来做大。于经销商而言，可以带来资源，也能带来渠道，是商贸公司扩张、发展壮大的好方法之一。但是换位思考，分销商愿不愿意被整合，我们能给他们带来什么，这是一个需要认真思考的问题。从李老师说的纵向整合来看，我认为尽管是一个比较不错的方向，但是执行起来比较难。
“横纵”整合，要怎么整？
主持人：整合是经销商做大做强可行的路径之一，但是这种整合不是易事，正如朱总所说，整合的过程会有很多困难。那么，经销商要怎么做好“横纵”整合呢？
张本军：我认为纵向整合分销商资源难度小一些，整合时可以从以下几个方面入手。首先，要找到合适的对象。不是所有的分销商都适合，都愿意被整合，其必须具备几个条件：第一，必须有较多的资源，包括终端资源和产品资源；第二，必须与经销商理念一致，愿意被经销商入股；第三，必须有被整合的需求。一般情况下，实力较强、有独立核心竞争力的分销商不愿意被整合。所以，首先要评估。其次，要提出完整的、让合作者信服的方案。方案中必须有对市场的客观分析、对被兼并者的利益分析，同时还应该有进一步实施的步骤。再次，在理念上，要统一标准，不是所有有实力的分销商都适合整合。此外，值得注意的是，被兼并的经销商一定要防止资源被带走的情况发生。
从白酒行业的发展特色来看，很多公司之所以能做好，与老板的自身资源分不开，如果这些资源依附于老板本身，那么这样的兼并没有意义，需要把分销商的资源变成自己的资源。
李友俊：前面我提到了上海一个经销商的成功案例，我就以此来介绍一下他们的做法。首先需要明确的是，兼并下游经销商有三个前提，第一，该经销商必须有渠道、资金雄厚；第二，该经销商所处的区域不能太大；第三，客户结构不能太复杂。比如该上海经销商主要针对一个区域市场精耕细作。其次，被整合的分销商必须是优秀的，整合了他们之后，可以达到对该区域的垄断。所以这就需要对市场和分销商进行评估，了解他们的年销售额和盈利情况、产品结构、对终端的掌控能力等等。再次，整合之后，要达到区域寡头的效果。也就是说，整合之后的集团将在区域内占有绝对的地位。该上海经销商在找到这些优秀经销商之后，重新梳理了其分公司的资源，比如终端资源、产品资源、团队资源等，然后整合在一起，进行优劣势互补，最后与他们合作，达到垄断区域渠道的效果，从垄断的优势上来要效益。最后，整合之后，作为总公司的经销商公司要合理分配利润，至少要保证分公司的盈利超过过去做分销商时的利润，这对原分销商也是一个承诺，如果达不到这样的效果，整合既没有意义，也会失去信誉。另外，整合后的分销商公司可以采取独立经营的做法。
以上说的是纵向整合，从横向整合来看，会比较复杂一些，但是对于经销商拓宽发展区域有较大的帮助，尤其是跨区域成立股份公司，共同做产品，效果比较好。由于公司之间是博弈的，所以横向整合时，风险也比较大。而在整合时，力度不能太大，太大不灵活。要在整合后进行垂直型管理，比如借鉴“一国两制”，让分公司自负盈亏，实行经营自负制。
王晓荣：作为经销商要“横纵”整合这些公司，我认为本身风险就比较大，也不是一件易事，尤其是横向整合，很难找到合适的公司。好的公司不会让人整合，不好的公司整合了没有意义，风险也很大。所以，在整合前首先要明确整合的目的是什么，然后根据目标来找合适的公司。
“整”而不管是大忌
主持人：经销商根据自身情况“横纵”整合后，怎么样才能使整合后的集团公司获得真正的收益呢？
李友俊：无论是横向整合还是纵向整合，整合之后的管理很重要。比如横向整合其他区域经销商公司，首先必须设定一套合适的、一致的管理模式。由于横向整合经销商可以使经销商公司快速发展，如果管理不当很有可能导致功亏一篑。比如成功的操作者浙江商源集团就曾经横向整合过经销商，后来管理得当，集团得以迅速发展。纵向整合也是如此，对分销商公司必须有一套完整的管理流程，入股或者兼并分销商之后，公司变大，管理成本也会相应增加，不然很可能造成“整而不合”的局面。
张本军：无论是横向还是纵向整合，管理跟不上，都会加重公司的负担。如果粗放地整合在一起，可能会造成1+1<2的结果。整合是为了1+1>2，所以在整合后管理很重要。在管理上，原来是一家公司，整个管理的脉络不长，信息传达链条也比较短。现在是集团化运作了，各方要协调的关系很多，一个消息的传达也会更加复杂，所以，一定要进行正规的公司化管理。
主持人：可见，无论是横向整合还是纵向整合，都需要系统的思考和运作，这也是经销商实现转型的一个重要方向。最后谢谢各位参与和精彩的观点！
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编辑：阿喃
