在国台身上，我们能看到红花郎的影子，更能看到洋河蓝色经典的痕迹，但都不完全一样。国台的超终端模式是一种更为纯粹的团购模式。
其实，国台酒不仅对于经销商来说是个人脉平台，对于国台的团队来说也可以这样理解
在贵州的远征军里，“国台”酒业是个新兵，同时也是个小兵，但它绝对是增长最快的一个兵！2009年国台开始面向全国市场，当年销售额只有7000万元，仅仅三年时间，其销售额便已突破10亿元，三年几乎增长10多倍！
2007年，国台酒才开始在贵州当地做推广，而经销商均来自行业外。两年后，国台总结发现，找外行经销商更容易沟通，双方合作也更顺畅，而产品的整体运营模式也渐渐清晰。一开始是摸着石头过河，从2009年开始则是由“必然王国”向“自由王国”过渡，是带着模式去远征，这个模式被国台人称为“超终端”模式。简而言之，越过传统终端渠道，直接面向消费者。下面让我们来看看“超终端”模式两个核心问题。
“名人封坛”酒占比在20%左右，这不仅贡献了业绩，更重要的是拉动了品牌
业外经销商如何整合？
较之于同行，国台最大的特点是其经销商的构成，业外经销商占到95%以上。诚然，现在很多品牌都有选择业外经销商的意识，但像国台这样拥有如此纯粹的业外经销商队伍实属罕见。国台人坦诚，“刚开始依靠国台的知名度和投入，传统渠道经销商一般是不愿意接手的”，“2003年集团运作的‘金士力’酒依靠强势广告投入，虽然有不少经销商进货了，但动销很难”。多种因素，使得国台有意识地选择业外经销商。
那么，这些业外经销商去哪里找？基本有四种途径，“第一是依靠糖酒会拦截，每年糖酒会都会有很多业外人士来寻找商机；第二是依靠天士力集团的人脉；第三是来自于贵州地方政府提供的各种机会；最后则是通过各种圈子介绍，经销商会产生裂变，一个经销商往往会带来好几个朋友进来”。“这些业外经销商可以说大部分都是社会精英，有近一半经销商实力其实超过了国台酒厂”，这样，国台其实是整合了这个社会上最优质的投资者为他们卖酒。负责河北南部的区域经理邵经理曾兴奋地告诉本刊，“石家庄这个经销商就拥有极好人脉资源，短短几个月时间就已经卖了300万元的货，而且都是15年陈以上的价位（1200多元／瓶）”。
不过业外经销商普遍有个特点，那就是刚进入这个行业的时候比较新鲜好奇、兴奋激动，但遇到困难时就会打退堂鼓。那么国台如何提高经销商返单率？“我们不提倡业务人员一味地去招商，工作重点是放在对经销商的培育上，进货达到一定规模的经销商都会得到厂里一对一的服务”。这种服务包括思想教育、战术培训，“我们会把酒厂的战略规划、行业发展前景不断描述给他们，同时一些卖酒的策略也会传授”。也就是说，思想工作同样不能忽视。
而对于业外经销商来说，代理国台酒并不是大生意，但可以变成他们发展人脉的“发酵剂、润滑剂”，通过国台酒，可以把他们周围散乱的人脉“珍珠”串起来。为了更好地维系经销商队伍，在“一对一服务”的基础上，国台在今年4月又成立了“国台领袖会”，希望将点变成线、面。“国台领袖会”宗旨就是打造经销商的“财富平台、人生舞台”，其“五个一工程”就很鲜明地表明了这种宗旨——喝一瓶酱香好酒、交一帮同道好友、建一个社交平台、成一群新时代领袖、成为一
种高端生活的拥有者与引领者。
传统终端如何超越？
从目前国台销售的产品来看，单价500—600元的产品走量最大，比如金典系列中的“五年精品”、新领袖系列的“1979”等。这说明国台酒的产品结构非常好，同时也清楚指明了国台消费群是明显的窄众人群，“简单地说就是那一群非富即贵的人”。针对这样的细分人群，国台是如何设置其渠道结构的呢？
不用去酒店、烟酒店、商超去被动等候，国台的策略是越过这些传统渠道，让经销商主动去寻找这群消费者。传统的办法是，招到一个经销商，产品就进入了经销商的渠道，然后再用各种办法招揽消费者；而对国台来说，一个经销商的加入就同时意味着对其背后消费者的拥有，中间没有渠道，也不需要渠道。对于国台来说，传统的渠道投入就是一种消耗战，“渠道上的投入对于我们来说是花冤枉钱，公司的原则是能不投入则不投入，这些费用会直接花在消费者身上”。这些投入包括品鉴会、各种赞助活动（目标消费群出现的场合），以及赠酒等。比如品鉴会，在很多区域，国台品鉴会几乎天天有（小品会）、周周有（中品会）、月月有（大型品鉴会）。国台华中区负责人刘总告诉本刊，“河南的高端消费者不一定都喝过国台酒，但我相信他们肯定都知道国台酒”，这种知名度的达成就是源于各种赞助活动。
在不提倡投入传统渠道的同时，国台却鼓励经销商开旗舰店，目前绝大部分经销商都开设了旗舰店。对于国台酒来说，旗舰店自然好处多多，不仅是消费者体验场所，可以树立价格标杆，同时也可增强消费者的信赖度。另外，国台一直重视定制酒及封坛酒的推广。国台的产品分为三种，包括品牌酒（即全国通卖产品）、定制酒（针对大客户单位定制专门包装的产品）以及针对名人的封坛酒，这三类产品占比分别是6:2:2。去年，名人封坛酒就增长很快，“最小的规格是99公斤，我们免费为客户保存，配有电子密码锁”。从现在来看，品牌酒和后面两种产品能够形成“互动”效果，据了解，2007年~ 2009年国台以定制为主，尽管当时总体销售规模小，但这也是一种非常规的突破形式，而2009年~ 2011年则是以招商、全国布局为主。
2012年的国台开始强调做市场、做品牌，对于传统渠道，国台的态度依然很鲜明，“传统渠道就一定要进去吗？当初因为没有知名度、价格高而无法进入传统渠道，现在虽然小有规模了，但传统渠道还不一定适合我们”。
在国台身上，我们能看到红花郎的影子，更能看到洋河蓝色经典的痕迹，但都不完全一样。国台的超终端模式是一种更为纯粹的团购模式。在这种模式下，消费者不再有核心、非核心之别，消费者就是消费者，要通过品鉴会和活动推广牢牢地锁定他们，而这个工作是通过经销商这个关键资源来达成的，领袖会则把经销商牢牢锁定住。
国台案例启发意义是多重的，不仅限于黔酒远征这个范畴，在酱酒领域、外行做酒两方面也能给我们带来新体会。在红花郎提出酱香典范后，国台提出了酱香新领袖的口号，同时以更为具体的“7.5平方公里酱香核心产区”概念来支撑，依然能赢得自己的市场。显然，酱酒市场前景广阔，关键是需要理念和模式的创新。而作为一个外行，天士力集团兵败“金士力”酒后依然没有退出酒业，而是选择了更为长线的玩法，即先专心做好酒的酿造，然后再谈营销。天士力号称在茅台镇投入了10亿元，有知情人认为，“可能不足10亿元，但起码有六七亿元真金白银的投入”，前期沉淀成本非常高，这体现的是企业对一项投资的坚定决心。有人说，天士力在国台上的成功“既在意料之外，又在情理之中”，“好几亿的投入，将近10年的坚持，该吃的亏都吃了，终于迎来自己的收获季”！（本文主要观点由左右脑策略咨询机构总经理权图先生提供，该机构长期为国台酒业提供贴身服务，在此表示感谢）
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编辑：阿喃
