2009年8月，中国劲酒提出了“打造酒水网络第一品牌”的渠道规划目标，拉开了劲酒的渠道变革和商业模式升级的帷幕。当时劲酒的经营情况是，预计2009年销售额达到30亿以上。但劲酒也面临着一系列问题，比如700/0以上的销售额来自于125ml小劲酒单支产品；销售渠道主要集中在C、D类餐饮渠道，导致大包装产品的销售一直解决不了；全国5000人的销售队伍一刀切地划拨给经销商名下，使得经销商管理问题凸显，销售队伍士气低落；多元化发展的问题一直没能很好的解决（参茸劲酒、八珍追风酒、大规格酒、白酒）；总部与地方之间的沟通渠道、沟通效率不顺。在这种状况下，劲酒的渠道变革和商业模式变革迫在眉睫。
劲酒渠道模式设计分析
劲酒多年的快速发展主要可归结为内外力相互作用的结果。在内力方面，多年来，劲牌公司坚持以统一的文化、品牌和战略实施企业管理与市场化运作，做大做强保健酒市场。在此过程中，其开发的主打产品125ml劲酒获得市场认同，并逐渐成为流通性产品，同时带动了其他产品的销量。此外，劲牌公司着眼全国，大举实施区域扩张，在此过程中，培育了一批忠诚的经销商队伍，建立了相对完善的终端渠道网络，这些都为销量多年持续稳步提升提供了有力支撑。在外力方面，伴随中国经济快速发展，健康饮酒的观念逐渐融人中国人的酒文化，而以劲牌公司为代表的一批企业适时提出现代保健酒概念，积极引导消费者建立健康饮酒的观念，所以保健酒产业的成功实质上是消费者培育的成功，是“营”的成功。内力与外力相互作用，形成产业与企业的良性互动，是劲牌公司多年快速成长的必然结果。但传统的营销理念已无法支撑企业继续向前快速发展；如何在未来的营销价值链中实现“厂商运营一体化”，而其中的核心命题就是“厂商分工，营销分离”，厂商分工的实质就是资源配置方式的改变。
那么劲酒未来的业务增长点如何展开？我们认为，一方面劲酒要切割成熟市场，采取区域渗透战略，横向渗透和纵向渗透，持续提升区域市场占有率；另一方面培育新型市场，采取消费者价值创新战略，通过新产品（包装、口感、概念）的研发来满足更多消费者的需求，或是满足消费者更多的需求，或者是迎合消费者日趋变化的需求。其中如何切割成熟市场是区域渗透战略的关键环节。其中，在营销组织模式的设计上，需要由区域市场掌控上升为全国市场掌控，意味着模式的复制性和各区域板块之间的协同性，而在营销组织上采取授权的事业部制，还是互补的矩阵式结构将会意味着两种不同的走向、组织效率和组织能力。在渠道商业模式的设计上，采取充分竞争的消费品领域渠道商业模式。劲酒是采取全国面上统一行动的渠道模式，还是采取多元混合的渠道模式？如何实施和平衡？要解决这些问题，首先我们必须要能够科学定义酒水行业“渠道网络第一品牌”释义。那就是，“酒水渠道网络第一品牌”旨在通过建立、优化科学先进的渠道模式，使得劲酒在渠道上比竞争对手具有更大的竞争能力，从而使得企业获得可持续的竞争优势。这就需要选择条件成熟的样板试点，发育类似厂商运营结构一体化的模式，统一厂商对话语言、对话结构和对话机制，强化升级劲酒商业的运营能力和厂商的协同效率。
劲酒“厂商一体化”模式构建
随着劲酒在全国市场的不断扩张，逐渐显现出以下问题：成长型市场与开发型市场拉开差距；南方市场与北方市场开发程度差异较大。125ml产品的增长主要表现在区域空间上，区域增长有横向区域和纵向区域，横向区域主要向北方，纵向区域在南方，但南方和北方的运营关键却差距甚远。北方市场增长的关键在于消费者价值识别和以消费者需求互动（持续的促销、公关、主题活动等）；南方市场增长的关键在于渠道运营模式的变革，变革后的模式能够“提高区域市场的铺货率和向下渗透到更多的市场”，变革的导向是使价值链中的厂和商各自最大程度地发挥优势，充分激活，实现价值链条能量最大化（见图一）。
基于劲牌公司“和谐共生”的企业理念和未来的潜力空间，我们主张劲酒的渠道方向为：以产业为本的大生态链模式。集中精力做强做专，做好“营”的工作，达到减少管理成本，规避法律风险；缩短管理线的长度，提高运营效率；培养经销商“销”的能力，共抗市场风险的目的（见图二）。
经过变革后，厂家主要承担“营”的职能，这包括新产品的开发；品牌的传播、消费者的教育；销售标准的建立；监督执行；商家营销管理顾问的计划、培训、指导；产品的传播策略；不同渠道的营销方案。而经销商则主要承担“销”的职能，即仓储、配送、物流；销售队伍管理；氛围营造、终端八达标；促销落地；铺市率、售点开发。在这种模式上，厂家的运营管理重心下沉，实现角色转换（见图三）。
此外，“厂商运营一体化”之后，劲酒经销商的会议制度也会升级。这种升级主要体现在以下方面：会议分级召开、分区域召开、分品牌召开；以新产品发布会的形式在核心省市召开，同时对经销商进行表彰和奖励，周边相应的经销商也一起参加；以业务培训和交流的形式，提高经销商的业务技能和专业水平，同时进行表彰和激励；先进劲牌销售地区的观摩，学习当地的营和销的优点；其他行业的知名企业学习交流，比如海尔、娃哈哈、宝洁等；素质拓展训练、理财学习培训等等社会新潮流的活动；个性的交流，比如自驾游、进行拓展训练、培养高尚情操、传播劲牌企业健康理念；结合会议可以做一些个性化的交流、发挥爱好自主交流。
“厂商运营一体化”下的渠道变革
从以往的渠道业务管理流程来看，厂家营销业务基本上是厂家在做保姆式营销，将经销商当成分公司在管理，持续不断地做营和销的工作，从而带动了销量。劲酒目前主要采用了按区域（广州、重庆等）；按产品分（劲酒、八珍），按品类分（保健酒、白酒）等多种形式并存的商业设置形式。但是，按地区分类、品种分类、产品分类的地区都遇到了困难，这究竟是为什么？问题我们可以罗列很多，比如渠道比较窄、产品差异化小、经销商不团结等等。但这只是现象，根本原因是以上地区的变革有形而无实、缺少了“灵魂”：劲牌的产品特质是需要消费者教育的，所以没有以“营”为主导的“厂商运营一体化”，是注定要失败的；没有自上而下的系统推广计划来主导新品的推广，是不会成功的。因此，在这种情况下，我们需要重新梳理渠道设置的思路，即：保持原有渠道大的格局不变；用产品去对应渠道；对现有渠道进行梳理；提升渠道的管理效能。我们的近期目标是规范渠道秩序，增强渠道竞争力；淘汰较弱、帮扶动力不足的渠道商；强化消费者教育；解决渠道宽度和长度的问题；以营带销、以营促销、以营管销、稽核、指导、培训。远期目标是构筑渠道生态，优化渠道结构，扩大市场占有率；提高市场服务能力、提升品牌美誉度。
在以上的变革下，我们制定了最新版本的渠道标准，即根据劲酒的发展战略，明确每一个产品对应不同渠道的分销标准；修订绩效考核，确保分销标准的有效执行；完善经销商渠道考核要求，与市场资源、销售奖励挂钩；扩大劲酒大学的培养目标，丰满课程内容、授课频次。通过以上系列的渠道变革和商业模式变革，推动劲酒的全国化拓展和渠道升级优化。（本文作者为北京和君咨询公司高级咨询师）
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编辑：阿喃
