——看区域强势品牌未来的价格机会
    如果高端市场的疲软长期持续，对于区域性品牌的影响也会显现。所以，就目前而言，区域强势品牌面临更多的是机会，但这种机会是“区域性”的。
    高端酒市场疲软带来的影响是显而易见的，不仅让白酒价格上延受挫，更重要的是影响了“次高端”价位的发展，但对于区域强势品牌而言目前的影响有限。如果高端市场的疲软长期持续，对于区域性品牌的影响也会显现。所以，就目前而言，区域强势品牌面临更多的是机会，但这种机会是“区域性”的。

区域品牌价格属性分析
    我们先看看区域品牌和全国性品牌的区别。全国性品牌可分为两种：一种是窄众定位的高端酒，包括茅台、五粮液、国窖1573、水井坊、舍得等；一种是产品线较长的二线名酒，包括郎酒、泸州老窖、洋河、古井、汾酒等。高端酒市场疲软除了对茅台、五粮液这些品牌影响较大外，对全国性的二线名酒也产生了影响，只是影响幅度小于前者。而区域强势品牌从目前来看受到的影响最小，其在价格上腾挪的空间比较大，当然，这种“腾挪”需要采取和全国性品牌不一样的策略，因为两者的价格发展曲线不一样。
    茅台、五粮液这些品牌凝聚力足够强，目标群非常明晰，是一种窄众定位，消费者对其认知也很明确：这就是个高档次的产品。和区域品牌不一样，他们的升级是通过品牌拉动、辅之以供应量的变化来实现。这些品牌的升级基本上一直在进行，比区域性品牌早得多，他们在上世纪80年代就开始形成了逐年涨价的传统，他们的涨价几乎是和全社会消费水平升级同步，当然也是和其目标消费群同步的。因为凝聚力足够强，两个品牌的产品线其实很短，比如茅台，其实业绩都是由茅台酒及年份酒完成的，王子和迎宾虽然也用茅台品牌带动，但销量始终难以扩大。除了升级路径不一样外，这两类品牌的升级幅度也不一样，这很重要。通过不同产品实现升级的，其升级幅度远不如茅台、五粮液等品牌。在10年前，茅台的价格是200多元，现在是1500多元，涨幅近八倍。五粮液在10年前的价格是300多元，现在是900多元，涨幅是三倍。同样以10年为限简单地考察其他品牌，其涨幅也远不如茅台这样的品牌。
    尽管全国性高端酒的价格在下滑，但是他们的价格下限和区域强势品牌的价格上限仍然有相当的差距。目前区域强势品牌在中高端价格上能够产生规模销量的价位在100~ 300元之间，尤其集中在100~200元之间。而全国性高端酒的下限是700元，这样在300~700元这个区间，区域强势品牌的机会非常大。但这种机会通过直接涨价显然不可行，因为全国性高端酒是通过“品牌+市场面”取胜，“市场面”就是不追求点市场的覆盖率和占有率，而是全国性布局，这是区域品牌所不具备的。因为区域品牌的优势就在本“区域”内。既然没有面的市场，就必须精耕市场、细分人群，追求市场的深度。办法可以是两条腿走路，奔向次高端。

品牌化提价
    第一条腿是保持核心中高端产品／品牌，并借鉴全国性高端酒的“提价+控货”的办法，争取向品牌化方向发展。当然，这类产品也在提价，但具体提价的战术需要完善，尤其是提价目的需要修正，他们提价的目的往往是为了弥补渠道利润，通过提价来增加渠道利润。事实上，提价不仅是渠道策略，更多的应该是品牌管理范畴的事情，提价不仅是为了增加渠道利润，更重要的是为了保证品牌的定位不变，始终和目标群保持一致。
    从品牌管理的角度出发，提价还需要做三个工作。第一，研究提价的幅度和时间。渠道利润的弥补很好计算，但价格如何和目标消费群保持一致这是个抽象的“计算”过程，需要综合考虑消费者升级水平、终端价格以及竞争环境。茅台、五粮液往往是一年提一次，提价幅度在10%~30%之间不等，除了要和消费群保持一致外，还要看终端价格情况。比如茅台2012年9月的提价，涨幅在30%左右，一个重要原因就是出厂价和终端价之间有很大的差距。对于区域强势品牌来说，还要看本区域内竞品的情况，要考虑本产品在区域内的占有率和消费者忠诚度，避免出现提价幅度太大而丢失消费者。如果本区域内竞品很弱，那么提价幅度可以适当大一点。第二，在不影响总体业绩的情况下，适当控制出货量。对于业绩的追求同样有“舍、得”的哲学味道，如果我们一味、拼命追求业绩的快速提升，往往欲速则不达。茅台、五粮液几十年来只是通过极少的单品做到了近300亿元销售规模，他们的做法就是始终将品牌定位在窄众人群，不急于扩大消费群规模，结果是消费群越窄，业绩越大。这个发展哲学值得区域强势品牌学习，在具体做法上，全国性高端酒的“合同计划销量”的做法就可以考虑借鉴。第三，要将提价作为常规性的企业行为，这一行为要让经销商适应并形成习惯，这种习惯一旦形成就有助于捆绑经销商，增加经销商的忠诚度。同时，也有必要逐步让消费者知道本品牌的涨价信息，从而提升品牌的美誉度，逐步为品牌加分。

“1+X"
    第二腿是多产品出击，最大限度地渗透各个渠道和人群。上面所说的品牌化方向发展是个战略性的行为，需要企业长时间坚持才能有效果。而多产品出击则是可以短期见效的。区域强势品牌得益于地缘文化、渠道网络、人脉资源等多方面的优势，在市场上具有极强的竞争力。正是基于此点，地方酒企更需要以品牌升级为推动，进一步整合当地的人脉资源、政府资源、社会资源，让更多的资本加入，做大次高端价位。在产品线上应该强化在主导产品明确的前提下多产品线运作思路。在消费需求日渐理性化、个性化、多元化的发展趋势中，面对所在区域的市场争夺，地方酒企更需要进行多产品线操作，以实现对区域内消费者需求的最大化满足。
    在这方面，完全可以借鉴西凤酒的做法，吸引各界资本加入。从市场层面来看，西凤其实还是一个区域性品牌，他目前主要靠开发产品支撑业绩，开发产品几乎占了大半以上，而且主要集中在中高端价位。当然，西凤并不是一开始就形成了这种战略，但在多种因素作用下，就形成了这种局面。对于其他区域强势品牌来说，也可以这样做。区域强势品牌的特点是团队强，有自己的主导产品，如果加上社会资本开发就是“全能”。笔者的设想是在次高端领域，形成“l+x”模式，“1”就是自己的主导产品，企业利用这个“1”倾全力打造品牌，而“x”就是开发产品，通过多个开发产品向各个消费人群渗透。
    一旦“x”成气候，其影响将非常大。可以利用各种力量将目标消费群尽可能地开发利用，这样可提高全国性品牌进入的门槛，全国性品牌的策略是通过团购渗透，争取的是中高端价位的消费群。如果这个消费群被撕开缺口，对区域强势品牌来说不是好事，因为全国性品牌借此就可以在全渠道推广并向下延伸产品线。通过“x”的群狼力量，区域强势品牌可有效打击外来全国性品牌。另外，“x”的有效利用还可以将区域内的竞品上升通道封死。一旦竞品的上升通道被封死，他将失去做大的机会，从而为区域强势品牌实现区域内垄断提供便利。
    总的来说，区域强势品牌的机会更多，而这种机会弥足珍贵。一旦全国性品牌度过这段疲软期，将再次迎来高速增长。所以，区域强势品牌应该抓住目前的这种机会，在向外走的同时，一定要把区域内的市场做实，而做实做好的办法就是要把高端人群抓住，不留缺口。

本文标签：品牌

编辑：阿喃