苏州市新立酒业公司是古井贡酒在苏州的总经销，创始人高湘江和古井贡集团的合作已经持续了20多年。20多年里，作为拥有强势终端的经销商，高湘江没有与古井贡酒以外的白酒品牌合作，甚至还多次拒绝了与苏酒大佬洋河酒厂的合作。2012年，作为外来品牌的古井贡酒，在苏州大市的销售额达到2.7亿元，仅次于洋河，超过今世缘等强势苏酒品牌，稳坐苏州酒市二把交椅。而在苏州大市，在中档和中低档价位上最走量的古井贡酒，其销售吨位已超过洋河等苏酒品牌，成为当地人喝得最多的白酒之一。可以说，在今天的苏州，古井贡酒不仅仅是一个白酒品牌，更成了当地酒饮文化的重要组成部分。 

一句老话：做事先做人
　　一名优秀的大商，在做人做事上总有自己的独到之处，苏州市新立酒业公司董事长高湘江就是一个好例子。
　　自1999年做古井贡酒开始，下至古井贡集团在苏州的一线销售人员，上至集团部门经理乃至董事长，高湘江至始至终和他们保持着融洽的合作关系。在酒水圈，尤其是早年的酒水圈，厂商关系一直是困扰双方的主要难题之一。许多经销商是容不得厂方插手商贸公司业务的，但在新立酒业，厂商之间的工作互动却由来已久，厂方的工作人员甚至长期在新立酒业担任要职，成为公司核心团队的组成人员之一。更为难得的是，20多年来，无论高湘江取得了怎样的成绩，在渠道掌控上有着怎样的优势，他都没有和古井贡酒之外的任何一家白酒品牌合作过，这一点尤其难得。但高湘江并没有向记者详细介绍他是怎样做到厂商之间的紧密合作，只用了“厂商抱团”和“做事先做人”两个关键点，分别总结新立酒业与古井贡集团20多年的伙伴关系和促成这一关系形成的主要原因。
　　而除了厂商关系，高湘江处理公司核心团队的人际关系上亦有过人之处。
　　“大哥”，是新立酒业主要负责人之一宣建栋对高湘江的称呼。宣、高二人从小一起长大，“大哥”的称呼从小便已开始叫开，“他（高湘江）一直就是我们这群人中的‘老大’。”宣建栋说，“他不但做事的时候总能领先我们一步，更一直像大哥一样照顾我们，所以我们一帮人从小就服他，现在也是一样。高总负责在一个相当的高度上做整体战略规划，我们就围绕这个总规划展开工作。”事实上，新立酒业核心团队的大部分组成人员，都是高湘江自小便认识的伙伴。值得一提的是，这个核心团队所有人的名片上，都没有印刷具体的公司职位，就是高湘江本人的名片，也没有董事长或总经理一类的职位称呼。员工们对核心团队所有成员的称呼都是姓氏后面加一个“总”字，就好像团队的每个人都是“老总”，每个人都平起平坐一般。但事实上，高湘江作为公司绝对领袖毋庸置疑，而核心团队的诸位“老总”们，虽然在名片上没有具体的职位划分，工作上却是权责分明，如吴伟具体负责运作市场，宣建栋总揽后勤等。  
　　“我们一帮人都是好兄弟，高总是老大哥，我们充分信任他。”宣建栋这样总结新立酒业核心团队的人际关系。 

一份坚持：就是不走捷径
　　高湘江做酒的最大特色，就是坚持拼团队，坚持拼终端，至始至终，不走其他所谓的捷径。
　　2000年初，经过了一年左右的摸爬滚打，高湘江认为，要想做好酒，就得做好终端。当年，古井贡酒正式在苏州市场启动终端销售。彼时，酒水市场的主要销售终端还是酒店、小型烟杂店等。凭着丰厚的人脉关系，古井贡酒很快便对当时苏州小市范围的所有酒店进行了全覆盖。
　　“我的人脉资源好，当时苏州的酒店还不多，绝大部分的酒店老板我都认识，可能别人进酒店还需要攀交情，需要入场费，但我的话，可能一个电话就能把古井贡酒铺进去。”高湘江说：“当酒店终端的铺货率达到70%以后，剩下的30%，即使我没有相关的人脉也不再是问题。因为古井贡酒已经在70%的酒店终端销售，当消费者在剩下30%的酒店指明要消费古井贡酒的时候，酒店方面就需要反过来寻求我的支持。”
　　高湘江回忆，在时间上，苏州大市的餐饮终端和古井贡酒的发展几乎是同步的，所以前期古井贡酒在酒店具备强势地位以后，要进入新开的酒店是件很容易的事情。此后，高湘江加强了公司营销团队的建设，一方面对市面上的烟杂店、批发部等终端广泛铺货；一方面强势进军苏州的县级乃至乡镇市场的酒水终端。高湘江介绍，全盛时期，古井贡酒就是苏州大市的白酒老大，而古井贡酒要想在苏州大市范围内阻击一款酒类产品甚至是一款酒类品牌，都是一件“挺容易的事”。
　　2003年，在江苏省委省政府的推动下，以洋河蓝色经典为代表的苏酒开始复苏，就在这一年，洋河蓝色经典在南京实现了7-8亿元左右销售，而在苏州，因为政府消费支持的因素，酒店等终端很快便被洋河强势涉足。2004年，洋河酒厂旗下的产品便在苏州市面上与古井贡酒持平。彼时，苏州市场已经是古井贡集团在省外市场的一杆旗，但从2004年开始，局势变得不是很乐观。时任古井贡集团董事长在一次经销商会议上对高湘江意味深长说了一句：“老高，看你的了。”
　　其实，高湘江早已对当时的局势有过全面的思考，并最终决定避开洋河蓝色经典走的高价位，而是从代理的古井贡系列酒中选择几款终端走量最好，在包装、价格上有差异性优势的产品，然后集中精力、资金等各种资源，依旧着眼于销售终端，握紧一个拳头以点代面打市场，像钉子一样钉牢主推产品的相应价格带，坚决做这个价格带上的消费领袖。长年修炼的厂商关系在此时也起到了关键性的作用，在这场决定生死的战役中，古井贡集团全力支持苏州市场，各项相关资源的配置都达到了史前最优。
    “最后，我们还是打赢了这一仗。”高湘江说，尽管有政府力量支持的洋河最终占领了高端酒市场并拿下了苏州市场最大的一块蛋糕，但古井贡酒却通过精耕终端，保障了“古井贡酒5年陈”、“古井贡酒10年陈”等单品的终端走量，把控着中档和中低档白酒的消费主流，即使年销售额不如洋河蓝色经典，但苏州人每年喝古井贡酒的量，却全面超过了洋河。2012年，古井贡酒在苏州大市的销售额达到2.7亿元，稳坐苏州二把交椅。 

一种高度：产品适度聚焦
　　在古井贡酒近年的发展史上，曾有一段时间因为推出过多产品而导致整个产品体系混乱，进而影响了集团公司的发展。高湘江回忆说，最夸张的时候，古井集团总共开发了1000多支产品，即使是最熟悉古井贡集团业务的销售经理面前，“也未必把这些产品的名称说得完整”。过度开发的古井贡酒直接导致了市面上缺乏战略性产品，也稀释了其本身老八大名酒的品牌影响力。
　　彼时，不少经销商选择离开了古井贡酒，或者开始把注意力转移到其他品牌白酒的身上，但高湘江却始终坚守着古井贡酒。在他眼里，经他一手在苏州市场做大的古井贡酒就像是他的孩子一样割舍不下。
　　在苏州，高湘江一面抵制集团总部过多的新产品流入苏州市场，一面继续把“古井贡酒5年陈”和“古井贡酒10年陈”作为自己的核心产品来运作，保证这两支单品的战略性地位，并在当年古井贡酒各销售大区的销售业绩下滑的背景下，保持了苏州市场销售业绩的稳步增长，蝉联了古井贡酒省外第一市场的称号。
　　事实证明，高湘江的战略眼光是正确的。在此后的一次经销商大会上，以高湘江为代表的一批经销商向集团总部提出强烈建议，要求集团总部放弃累赘产品，将目光聚焦到部分有市场基础或有市场潜质的优秀产品上来。  
　　“其实，集团总部也一直在进行自我反思，在我们提出意见的时候，总部也已经有了要做战略性调整的想法。”高湘江告诉记者，虽然说不清最终是不是集团总部采纳了经销商的意见来决定战略调整的方向，但可以肯定的是，在古井贡酒市场混乱的时期，以新立酒业为代表的部分经销商坚持战略产品聚焦的做法，直接影响到了古井贡集团在当时的改革方针。 

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编辑：阿喃