最近一段时间，洛阳杜康控股销售公司总经理苗国军，在微信上发布一系列终端销售的信息，比如“某县酒祖杜康秋季店庆订货会圆满结束，共计收款2031000元。”“在边疆某市一饭店抓拍，邻座食客，一个六区，一个五星，高兴啊！”“一个酒店开业，订货189件！一下就把该酒店卖的酒垄断了”……这些信息背后，一方面可以看出，杜康的动销状况不错，另一方面也说明最近苗国军的“行走”很多。
对于杜康来说，2013年是动销年，也是杜康从势能转向动能的一年。那么对于这种变化，杜康公司是如何规划的？杜康人是如何思考和行动的呢？带着这些疑问，本刊专访了苗国军，看他是如何盘整好车马炮，下一盘动销大棋的。
记者：目前酒业进入调整期，关于行业如何发展的言论很多，有点“百家争鸣”的意思。实际上，到现在很多确定性的事情已经清晰了。那么您认为哪些是确定性因素？对于行业和杜康的发 苗国军：实际上，事情没有想象得那样复杂，做出决断也并不需要太多纠结。大多时候，有些问题想不明白，是源于思考的高度不够。对于现在酒业的发展，我们形成的判断有四点：一、整个行业从高增长转向低增长；二、高端酒销售受阻；三、100~ 300元价位的市场竞争激烈；四、行业的集中度在进一步提高。这四点也是行业的共识，既然有了这样的判断，我们就要随之做出调整，力争在调整中胜出。可以说，当前行业处于转型期，杜康也处于转型期，杜康要跟上行业发展的节拍。具体来说，杜康的发展需要从“招商型的增长”转向“动销型增长”。这就需要我们整个销售团队的思路发生转变，把大部分的时间、精力以及资源放到动销上。
需要说明的，我们强调动销，并不是说杜康全员参与动销，也在兼顾招商，而且，我们对于招商和动销是有明确分工的。招商这个工作对于执行者综合能力的要求很高，并不是所有人都能胜任。企业将执行人员分为大区、区域、基层业务三个等级，招商工作主要有大区和区域经理执行，基层的业务人员不参与招商。动销是三个等级共同承担的工作，动销的工作分为两个方面：一个是规划，一个是执行。大区和区域经理负责规划，业务人员负责执行。
记者：行业对杜康的评价是“充满激情”，尤其是前两年做了很多事件营销，反响也很强烈。现在杜康的这种转变，反而是悄然进行的，这和杜康以往的风格不太一样。
苗国军：的确如此，杜康给外界最鲜明的感受就是有激情，行业媒体给予杜康的标签就是激情，而激情的内涵就是充满斗志，快速向前跑。我认为杜康能够给予外界这样的认知就是不断造势的结果，也就是说杜康的势能比较强。但对于杜康务实的一面，我们没有更多向外传播，所以外界知道的不多。其实在今年“杜康5-18大会”之前，我们就在安排动销的工作，但是始终处于一种低调处理的状态，没有对外公布。但后来我们认识到，只要有自己的核心竞争力，有强大的执行力，即使别人去复制，也是模仿，不一定成功。此外，我们希望行业和经销商们能看到杜康除了势能之外，更有务实，更有动销，我们既能做势，又能做事。
记者：在做事方面，我发现您最近在市场上走得比较多，那么去一线调研，您的出发点是什么？
苗国军：在确立从“势能到动能”这个大方向后，杜康公司的高层就深入到一线去调研。我们调研的目的就是要明确杜康今年的导向，一是加大动销力度，二是把控好一线的终端零售店。实现杜康由“势能”向“动能”的转变，既能“上到天下”，又能“钻到地下”。前几年杜康的成长大多数要依赖新客户的开发，这几年要回归，要沉淀。维护好固有的客户资源，做大做精，同时激发代理商的内在信心，形成良性竞争的发展态势。在调研中，我们看三个方面：一是深入市场一线，探究公司决策能否落地，执行力是否到位？二是整体工作的导向思路是否已经转变过来，即真正做到从“做势”到“做实”的转变？三是业务员与终端店的互动是否到位，业务员本身的工作是否做扎实了。
记者：那么如何保证调研的真实性和有效性？
苗国军：领导下去不应该是为了做秀，而是要深入终端了解真实情况。能否收到真实的效果，直接取决于怎么操作。首先要杜绝提前通知，做到一定的保密性；其次不要开车，步行走访；再者要保证相关负责业务员的陪同。“卖货有问题，一定要看卖货的地方”，其实所有的问题都可以通过流通环节暴露出来，所以通过店面的陈列情况、老板的态度这些“看得见”的外在现象，就能够分析背后隐藏的问题。例如：店面的陈列情况直接体现出老板对这款产品的重视和用心程度，间接可以看出背后业务人员的维护情况，涉及业务员本身的努力效果。通过终端店面的情况来给业务员打分，所有的问题都会一目了然，用心程度也会很明显地表现出来。在这种不同店面的视觉感受下，业务员如果做得不好，绝对会一目了然，从而激发其内心的愧疚感，真正做到自觉、自省、自评，这种内在的力量比直接批评教育的效果要好得多。
记者：那么在具体销售中，杜康有哪些具体动作呢？
苗国军：首先，我认为在销售的理念上要有变化。以前，我们谈渠道就是餐饮、商超、团购、烟酒店四大流通渠道，谈产品就是高中低档。实际上，我们可以把这些传统的东西变得简单些，销售的核心就是两类消费人群，即个人消费和机构消费，正好相对应的产品价位应该是以100元为分界点，个人消费一般是100元以内的，机构消费往往是100元以上的。
针对这两类人群，采取的策略各有侧重。通过调查，我们发现，100元以上的消费人群中约有80%的都是机构消费，其中三分之一的资源掌握在公司内部团购部门手中，其余的则通过流通渠道来实现，即核心的烟酒店。公司内部业务员本身存有一定的激励机制，所以关键在于如何拿下剩下的这三分之二的核心烟酒店，如何掌握这些关键店铺的老板以及其背后的机构客户资源？为此，我们提出了企业营销，一是通过“双陈列”的展柜形式和门头终端的促销活动来实现对这些烟酒店的间接掌控；二是组织到工厂参观或者出去旅游。邀请这些核心烟酒店的老板以及他们背后的名流企业家、领导等重点客户来参观酒厂，通过“眼见为实”的亲身经历来了解杜康的酒品文化，甚至是背后的人品。其中关键的一点是，在这个过程中大家都变成身份平等的游客，这个无形中的角色转换导致大家相互的对话也是平等的，进而更容易放下心来增进情感。三要做到利益共享，通过将当地有能力的人纳入利益分配环节，做到大家一起挣钱，这才是维系客情关系的根本，无利可图说什么都是苍白的。最后，选择优质客户集中的典型场合做活动，例如夜市、车行等，这些人的消费能力普遍较强。
对于100元以下的产品，最关键的是加大铺货力度，范围要广，覆盖面要大，因为这些消费人群的分布是相对很分散的，而且人员的流动性较大；开展适当的促销活动如买赠什么的，也能极大地调动起他们的购物欲望和兴趣。
记者：看得出，杜康在终端动销上做了很多细致的工作，付出了很大努力。
苗国军：自身的努力是一个因素，而有时候一个企业关注的不仅仅是自身的努力发展程度，更要看企业在整个产业格局中的位置，看其他竞争对手的发展情况，找准自己的定位很关键。现在的市场空间已经是足够大了，甚至可以说如果整个市场容量保持在5000亿，即使停滞不前也够了，现在关键不是在于“蛋糕”够不够大，而是你能分多少的问题，这是许多企业应该考虑的。在这个共同的行业大背景下，一个公司的发展结果，有时候是由竞争对手决定的。
记者：以上我们从发展规划、终端行动以及检查监督上，谈了杜康转型的具体内容，那么转型成功的保证是什么？
苗国军：杜康现在就面临着行业和企业同时转型的问题，我们认为企业内部转型的成功对于企业长远的发展会更好。而且，我们认为企业内部的转型并没有那么难，我们用两种方式保证转型的成功：第一种方式是在于人才输送方式的转型。我认为，优秀的人是选出来的，不是培养出来的。这个人适合做什么？能够做好哪些方面的工作？这是可以在工作中检验出来的。考核业绩，参照数据，以这样的方式发现和输送人才要比以培养的方式输送人才更加节约资源，节约成本。我们的计划是三个月淘汰一次，10010的淘汰率。杜康计划在半年时间内，把人员按能力进行划分，能力不足的淘汰掉，继续补充新人，继续考核淘汰，以此类推，持续下去，将优秀的人才留住，从而提升团队和员工个人的能力。第二个就是方法的问题。一竿子插到底。但这并不意味着要安排好每一人的具体工作，每月、每周、每日要具体干什么，而是将规划交给他们，让他们结合实际制定自己的工作计划。作为高层管理者，我会去终端考察，会去看员工对规划的执行效率和效果。
总之，我们通过人的选择，把优秀的人检验出来，再通过方法的灌输，促进企业转型的成功。对杜康来讲，行业的转型蕴藏着机遇，而企业的转型则是在检验企业的能力，企业转型的成功更利于抓住行业转型中的机遇。现在很多白酒企业有很丰富的产品线，其产品线是否符合市场需求，是否匹配行业发展的趋势，杜康更加侧重对于这些问题的思考。产品线丰富，且产品线覆盖的价格段符合市场和行业的发展。
记者：这么高的淘汰率，是不是有些残酷？
苗国军：我是这么看待淘汰的残酷问题的。如果淘汰是对业绩差的人的残酷，那么，这更是对业绩好的人的残酷，对老板的残酷。对于企业来说，要创造一个公正、公平、公开的环境，在这种环境下能者上，弱者下，也是杜康充满活力和激情的保证。
来源：糖烟酒周刊
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编辑：阿沙
