杜康名仕封坛郑州定制中心是厂商结合、利益捆绑的一种模式，让陈正纲更多地以厂家的身份来面对消费者。
在陈正纲看来，这种亦企亦商的角色，正是其未来事业发展的新方向。
1990年大学毕业，进入省直机关工作，从此端上“铁饭碗”，事业平步青云。这本是多少年轻人梦寐以求的人生道路，但是在不甘于平平淡淡的陈正纲看来，这份工作挑战性不足。
工作几年之后的陈正纲辞去了省直的工作，进入到竞争和挑战并存的世界500强企业历练。
12年之后，他再次迎接新的挑战，转入酒水行业。在成立河南众盛德商贸有限公司，成为杜康控股的经销商以后，陈正纲对于厂商的关系以及从商的追求有了更多的理解与认识。
在他看来，从商追逐的不仅仅是利益，还有其他很多方面，只有厂商共赢才有未来。
成长 12年世界500强生涯
1995年底，已经在省直机关部门工作几年的陈正纲遇到了事业上的一次选择。当时正好有一家世界500强公司——德国拜耳集团在河南吸纳人才。
是选择继续在省直机关工作，拿着稳定的收入，还是接受竞争与挑战，去搏击风浪？思考再三，陈正纲决定到拜耳公司试试。
“德国拜耳公司业务以农化领域为主，与我之前从事的工作类似，恰好工作内容等都适合自己的发展。”陈正纲表示，经过重重的面试与考察，他得以进入到德国拜耳公司工作，从事农业技术、植物保护、农化产品推广和销售等环节。“在20世纪90年代，德国拜耳公司属于全球最大的农化企业，实力非常雄厚”。
陈正纲对这份工作非常珍视，在服务了拜耳公司8年之后，磨练了市场、销售等方面的能力，陈正纲决定接受更大的挑战。
2003年，他转战到另外一家世界500强公司——美国陶氏公司，担任河南区域经理，同时还负责公司一些全国性的项目工作。
“虽然在这两家公司的工作内容大体相同，但是对于自身的发展却有所不同。”陈正纲告诉《华夏酒报》记者，在德国拜耳公司，更多是从事基础性的市场推广与销售，到了陶氏公司，则更多的要从市场全局进行统筹和考量。特别是后来在陶氏公司负责部分农产品的全国布局时，如果没有之前在拜耳公司多年的积累与学习，很难将视角和格局放大到全国范围。
回顾在这两家世界500强公司的工作经历后，陈正纲认为自己在这其中积累了宝贵的管理和销售经验。“外企具有非常丰富的销售、架构等基础性支持，单是陶氏公司在中国的人力资源部就有300余人，体制相当健全和科学。”
破茧 转战酒业，改变才能进步
从1990年到2007年，陈正纲在农业领域坚守了17年。2007年这一年，陈正纲感到事业的发展上遇到了瓶颈，需要一个新的空间和环境来施展才华，“逼着自己改变”才能更上层楼。
“当时我有一个朋友在四五酒厂任职。四五老酒作为一个地方品牌，正在河南省内持续发力中低端产品。”陈正纲告诉《华夏酒报》记者，朋友建议他到酒行业试一试。“虽然很多人不看好我转行，但我并没有受到很大的影响。”陈正纲认为，一个人要想突破自己，就要有破茧成蝶的勇气和果断。“只要全力以赴，没有什么不可能的事情。”
陈正纲认为：“大家一般都从横向上对比，认为我做的是不同的行业，但是我从纵向上看，我所从事的工作都是市场销售。”
不久之后，陈正纲进入到四五酒厂，负责郑州市直营中心。
“有时候跨界是好事，我在直营中心的工作中或多或少都用到了之前工作中积累的方法和技巧。”陈正纲非常推崇世界500强企业的管理方法和市场策略。
“因为四五老酒是地方品牌，实力自然不如名酒厂，但是凭借着团队的努力，我们在郑州的商超系统内多家店都做到了销售冠军。”此外，在管理、市场等方面，在陈正纲的带领下，四五老酒在郑州市场做得红红火火。“专卖店方面我们从最初的七八家，开到了后来的20多家，团队成员从最初的几十人发展到后来的300余人。”
经过两年的时间，陈正纲慢慢摸透了酒类行业的特点。2009年年初，凭借优秀的业绩和自身的实力，陈正纲被委任为四五酒厂的销售中心总经理。
到了销售中心以后，陈正纲经常要同经销商打交道。
“这一方面就和我之前的工作有共通点了。”陈正纲告诉《华夏酒报》记者，之前在农业口的时候，自己工作的主要内容就是通过技术推广，与经销商进行沟通。“到了销售中心以后，工作与之前的经历得以嫁接文章来源华夏酒报起来，销售是相通的，这就有了更多的施展空间。”
一般来讲，厂家和经销商是对立的关系，一方面厂家要求经销商多走量，少花钱；另一方面经销商希望厂家政策多一些，价格降一些。“我认为更多的时候厂家应该与经销商取得一致，达到共识。”陈正纲回忆说，当时接手销售中心工作以后，跑遍了销售的网络，与各地经销商进行了深入的沟通和交流。
通过整合各方资源，给经销商更多的政策与思路支持，厂家与经销商达到一种共赢的状态。“当年，四五老酒在新加坡上市，实现了国内第一家白酒企业在国外上市。”
蝶变 奔向亿元俱乐部
如果说从世界500强到转战地方白酒品牌，是陈正纲经过多年成长以后自己主动求变的一次转身，那么从酒企高管到企业经销商的转型则是陈正纲的“再转身”。
在四五酒厂期间，由于陈正纲参与了洛阳杜康的整合过程，对杜康这一品牌有了更深入的了解和认识，加上四五酒厂后来将销售公司由郑州迁回到酒厂所在地的周口市。陈正纲感到一个更大的挑战与机遇摆在了面前——杜康控股。
2010年借着杜康改制整合的东风，陈正纲与当时的销售中心高管果断转型，通过管理层共同持股，由原来的厂家身份转变为经销商身份，并于当年9月成立了众盛德商贸有限公司，成为“杜康”和“四五”两大品牌的核心运营商，而对于杜康控股的主营产品，众盛德商贸成为郑州市区商超、团购渠道的全品类经销商。
在2011年之前，众盛德商贸经销的产品以“四五”为主。2011年春节后，发现杜康的发展非常迅速。“公司召开了一次战略发展的会议，大家都认为随着杜康的强势回归，众盛德应当抓住这个机遇。”陈正纲告诉《华夏酒报》记者，借助之前积累起来的商超、团购等渠道网络，公司实现了杜康产品的快速导入。
此外，陈正纲发现，杜康品牌具有历史的厚重感，在省外市场的反响更好，因此决定开发两个系列的杜康专营产品，面向全国，一是杜康老窖酿造，定位中高端；二是杜康老酒，定位中低端。
事实上，当时针对产品的开发，管理层有不同的意见。部分人认为可从中低端产品做起，但是陈正纲力排众议：“杜康的品牌本来就已经非常有优势，从中高端切入更符合品牌定位，更有利于开拓市场。而从中低端产品切入，则很难抓住意见领袖，很可能错失优质的消费者资源。”
对于企业从2010年到2011年底的发展，陈正纲认为步伐并不快：“我们要正确看待好与快的关系，我们求稳，一定要把众盛德的基础打好，然后才有快速发展的可能。”
陈正纲表示：“在2012年5月18日经销商大会上，我们的首付款已经达到全国前十。”
在杜康控股近两三年来业绩不断翻番的同时，众盛德也迎来发展的井喷期，2010年销售额达到几百万，2011年突破1000万，2012年超过4000万，今年，按照公司的规划，争取突破8000万元，奔向“亿元俱乐部”。
“商业是逐利的，但是众盛德这几年有这么好的成长得益于杜康这样一个平台。”陈正纲认为，做生意要赚钱，但是更要做好品牌推广。“我既在厂家呆过，现在又在做经销商，更懂得换位思考。厂商就像夫妻一般，之后相互扶持，共同前行，才有百年好合。”
为此，从2012年开始，陈正纲接下杜康名仕封坛酒这一业务。目前来看，这是杜康的高端产品，大家现在都在做团购、商超，但是未来的突破在哪里？封坛这种定制化模式有别于普通产品，是酒类产品的一种创新。
“对于这一产品，我认为是厂商合作的一个典型。厂家一般不会直接面向消费者，但是封坛产品的特性就是直面消费者，同时还要对高端客户推出优质的服务。”陈正纲表示，这就需要经销商的介入，公司单独成立团队，并入厂家的销售团队，共同开展杜康名仕封坛酒的品牌与市场推广活动。
其实这种合作模式也是厂商结合、利益捆绑的一种模式，结果就是陈正纲在公司门口又加挂了一个牌子——杜康名仕封坛郑州定制中心。
“虽然仍然存在经销商的成分，但我们更多的是以厂家的身份来面对消费者，我们也是杜康的推广团队。去年以来，我们携手举办品鉴会、高尔夫球赛、工业旅游等一系列活动，效果非常显著。”在陈正纲看来，这种亦企亦商的角色，正是其未来事业发展的新方向。
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编辑：阿喃
