对于一般的企业来说，千亿规模可望而不可即，但对于茅台、五粮液这两个行业巨头来说，千亿目标并不遥远，是比较现实的中长期目标。目前的行业调整对茅台、五粮液来说并非第一次，也不会是最后一次，千亿的目标当然是囊括了应付目前的行业调整。所以，本文希望在千亿目标这个规模下来探讨行业巨头的发展策略，而平台战略算得上是策略选择之一。
酒业特色的“平台战略”
平台战略最早出现于互联网企业。所以，对于该战略的讨论经常出现在互联网企业上。关于平台，有这样一个经典案例。最初，IBM把微软引进到个人电脑中来，但其很快发现，随着PC的普及，微软公司反而赚走了更多的钱。一开始，微软只是作为IBM产品的一个互补者，但通过个人电脑，微软自己搭建出一个完整的平台，成了电脑软件这个行业的平台组织者，所有的电脑应用程序，都要通过Windows系统来运行。
借助这个案例，我们可以了解所谓的“平台战略”：某种产品或服务，当其使用者越来越多时，每一位用户所得到的消费价值都会呈跳跃式增加，比如电话、传真机、QQ、网上社区、微博——通过使用者之间关系网络的建立，达到价值激增的目的。用一个更简单的说法就是，每个企业都希望把自己变成一个收门票的人，掌控属于自己的企业生态圈。
对于大型酒企来说，该如何构建富有白酒业特色的“平台战略”呢？笔者的看法是，白酒企业可以构建一个“强化核心品牌、聚焦核心产品+共荣产业链合作伙伴+无边界开放生态系统”的有机格局。品牌及核心产品乃是一个酒企打造平台战略的关键点所在，没有品牌，一切都无从谈起，有了品牌才有一切可能。品牌是白酒企业的努力过程也是努力结果，只有品牌打造成功了，企业自身才能获得长足发展，也才能在市场层面以外获得更多的社会效益和影响力。以茅台为例，有了茅台这个强大品牌以及茅台酒这个核心产品，茅台集团才有可能无限向外延伸，才有可能吸附更多的社会资源进入。核心品牌和核心产品是一对共存共荣的孪生兄弟，两者互相促进，对于茅台集团来说，茅台酒发展越好，“茅台”这个品牌的含金量就越高，所以在任何时候，茅台酒价格都必须掌控好，使之符合自身的品牌定位。
当然，对于茅台、五粮液这样的企业来说，应该是这样的一个发展趋势：企业发展越大，核心产品占比越低。要想企业获得快速发展，就必须降低对核心产品的依赖度。正如一个中国企业的国际化，国内市场贡献越低，说明其国际化程度越高，因为国际市场贡献越来越高。不过，从最近几年的发展来看，这两个企业都没有做到降低核心产品的贡献比例，起码没有明显降低，这说明，在过去的几年里，这两家企业的增长仍然是依靠传统核心产品发展获得的。这一点可谓喜忧参半，喜的是，传统核心产品的竞争力越来越强；忧的是，除了核心产品外，其他有建树的产品并没有涌现出来。而要想有效降低核心产品的贡献度，就必须强化平台战略。
作为平台战略的第二部分，“共荣产业链合作伙伴”的意义是一个企业要照顾产业链合作伙伴。当然，“照顾”不是在做慈善，而是建立像经络有机体那样的内在的利益关联机制，一损俱损，一荣俱荣。在这个产业链上，有供应商、服务商、经销商、终端和消费者，一个成功的企业不仅要理顺这些关系，更要将其打造为一个有机的整体。在这些关系中，厂商关系是最重要的一环，“共荣”体系该如何建立？当然不仅仅是传统的厂商共赢，更多的应该着眼于未来的发展。五粮液今年提出了一些新思路，比如打造小区域平台商，针对小区域的代理商承诺可将大部分的产品代理权集中交给他们，然后给予系统的支持，厂商建立一种长期的战略合作关系。茅台则有意识地由经销商向消费者渗透，拉近企业和消费者的关系。多年来，茅台一直鼓励经销商打造各自的俱乐部，进而发展出“茅台粉丝团”这样的铁杆消费者们。而“无边界的开放生态系统”是酒企平台战略里更高的层次，其核心是将酒企打造成一个永动机，一个永远保持创业状态的系统，一个源源不断整合内外部资源的系统。
开放系统的两重含义
下文笔者将重点论述这个“无边界的开放生态系统”。对于酒企来说，构建这样的生态系统至关重要。尽管有多种香型、口感的界限，但对于普通消费者来说，品牌的界限远远大于这些产品的区别，所以白酒的同质化还是非常明显的。一个同质化严重的产品最需要的是品牌和操作资源。当进入的资源越来越多时，意味着为企业卖酒的人越来越多，更意味着传统销售队伍的无限扩张，当然这包括企业品牌的不断裂变和丰富。而茅台、五粮液这样的传统国企，优劣势很明显，优势是品牌强大，产品力过硬，企业管理层对行业发展有较清醒的认识，劣势是营销力不足，销售队伍的拼劲儿不足，当然也不灵活。要弥补这样的缺点，只有借助外力，让外部资源帮企业卖酒，不再局限于传统的销售队伍，而是打造一支社会化的销售队伍。在社会化销售队伍成型之际，企业聚焦资源打造核心品牌和产品，两者并不冲突。
最近几年来，茅台、五粮液遇到了来自同行的挑战，包括泸州老窖、洋河以及郎酒等。无一例外，这些后来者均以强化营销力为进攻点，发展非常快。
在这个开放的生态系统里，企业不仅鼓励内部员工创业，构建自己的业务单元，也鼓励外部的经销商在企业创业，甚至鼓励员工和经销商一起创业，更重要的是，对其他任何社会资源都不放弃整合的努力，尽可能吸纳一切资源进入到自己的产业中来。在这方而泸州老窖已经做出了很好的探索，这个企业正变得越来越开放，愿意和一切能合作的坐下来洽谈合作形式。存2013年，泸州老窖和白己最大的经销商石家庄桥西进行了战略合作，双方共同打造华北基地；还与和君咨询公司合作，在东北区域建立新的销售公司。而在泸州老窖内部，各种经理人、经销商、经理人和经销商合作建立的业务单位更是数不胜数。
除了打造社会化的销售队伍外，这个开放系统还应该积极去对抗所谓的“大企业病”。“大企业病”普遍存在，五粮液、茅台这样的企业尤其明显，体格庞大不免步履蹒跚，如何才能变得更加灵活？那就要重塑小公司精神。小公司精神，不是要把大企业从规模上缩小，而是要让大企业像小企业那样灵活、敏锐、创新，是指小、快、灵的特色，旨在重新唤起组织活力和创业激情。大型企业的灵活性与小企业的灵活性也有区别，小企业可能在主营业务调整上，显示出灵活性；而大企业不会频繁调整主营业务，它的灵活有另外的表现形式：一是存主营业务内部，以贴近客户的程度来表现它的灵活度；二是具有小公司的创业特质，激发激情、快速响应，引领新模式和新的消费者互动战术，最终更好地贴近客户；j是通过原有业务与新业务的分离开放，促进新业务提高灵活性。
在重塑小公司精神方而，茅台对白金酒的收编是一个很好的尝试。白金酒自身优势很突出，拥有10亿元的市场规模，同时在全国有500多家“白金酒礼行”专卖店。茅台将白金酒纳入集团体系，不仅增加了一支优秀的中档品牌，为集团千亿目标的实现增添了一支小小的力量，更可以促进酒厂的市场化水平，这相当于为茅台酒厂注入了新鲜血液。而对于白金酒运作方来说，虽然市场层面取得成功，但毕竟只是一个产品“开发商”，或者总经销商，在某种程度上是依附于茅台酒厂的，现在变成了茅台集团的子公司，无疑是一种升级。值得注意的是，茅台是用真金H银出资数亿元获得第一大股东的地位，这更有利于白金酒下一步的大发展，这在白酒行业内可是第一次。如果白金酒没有成为茅台集团的子公司，茅台是不可能给予投入的。茅台收编白金酒还有一个启示，那就是大型酒企在建立自己的开放生态系统时应该注意用现代化的公司制度来稳固厂商合作，这样更利于合资公司和产品的长远发展。
开放生态系统远远不止是企业内部形成以业务为区隔的事业部制，更重要的是打造一个既有竞争又有合力的活性状态，最终构建出一个“我们的”社会组织，这个组织不是我的，不是你的，是我们的，是社会的。
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编辑：阿喃
