行动起来，敢为、会为，才能适应环境的变化，才能跑赢调整期。2014年，对于酒水企业而言，需要“动起来”，而动起来需要“五种力”。

　　第一种是泛全国化市场的固守能力。在酒业的高速发展期，很多企业都大力度向外扩张，提出“全国化布局”的口号。企业的快速发展也带来了很多问题，比如和经销商合作的基础不牢固，对市场的把控不牢固。尤其是有些企业广泛发展团购商，在限制“三公”消费政策出台之后，当潮水退去之后，只有人脉关系没有市场基础的团购商受到“重创”，他们纷纷逃离酒行业，给企业留下了难以收拾的烂摊子。靠这种团购商堆积起来的全国化市场，在大众消费的市场中显得很脆弱。因此，一些这类泛全国化的企业也在反思，也在重新构建经销商体系，以稳固现有的市场。能否重新赢得被伤害过的经销商的心，能否发展一些真正的优质团购商，这需要企业有反思和重构的能力。 

　　第二种是渠道的掌控力。对于经销商而言，现在不折不扣地进入了微利经营时代，产品毛利率的下降以及费用的增加，使得经销商不得不靠精耕细作赚取利润，也就是说经销商要靠做“细活”来赚钱。这就对经销商的渠道掌控力和消费掌控力的要求提高了，即经销商一方面要细化网络．另一方面要分析消费者数据，通过大数据营销赚钱。

　　第三种是开新品和推新品的能力。从2013年开始，白酒企业尤其名酒企业开发新品的频率加快，这背后是企业适应市场、调整产品结构的表现。而对于区域强势品牌来说，开发新品是应对名酒渠道、产品双下沉的阻击方式。因此，无论是名酒还是区域强势品牌，都加快了开新品的速度。新品开发容易，落地难，谁能在新品招商模式、消费者推广上做出创新，谁就能在新一轮的竞争中快人一步。

　　第四种是发起消费者运动的能力。既然已经进入大众消费时代，能不能把消费者调动，发起一场消费者运动成为考验企业是否适应这个时代的基本能力。犹然记得当年金六福发起的一场“春节回家金六福酒”的活动，把金六福推广成为大众消费群体中的明星产品。如今，在大众消费市场，一直缺乏领导品牌，因此谁能把消费者的热情调动起来，谁能走进消费者心中，谁就能成为新时代的明星品牌。

　　第五种是企业的管理组织力。以前的增长靠行业惯性，靠好的形势，如今的增长靠的是企业的组织力和执行力，这就需要企业转变作风，改变管理考核制度，激发员工的积极性。

　　调整期“新五力”的根本是企业真正做市场的系统能力，需要企业扎扎实实做市场，发挥企业的内部驱动力和外部的整合营销力。

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编辑：阿喃