“扁平化”曾是各大酒企突破销售瓶颈的利剑之一，“扁平化”的最终目的在于掌控销售渠道，通过简化销售层级，保证产品顺畅分销。在企业“扁平化”战略中，经销商作为厂家与终端之间的中间环节，无疑是要被扁平掉的。于是，如何在企业扁平之前将自己扁平，是经销商需要思考的问题。此外，在行业供求过剩的大背景之下，经销商只有深度挖掘每一个终端商的潜力，才能获得增长。为此，笔者总结了三种经销商扁平分销体系的措施，深度解析“扁平化”成功的条件与时机。
扁平化的三个典型“招式”
第一招：绑定二批深入终端式
代表门派简介：
江苏博爱之都商贸有限公司（以下简称“博爱之都”）是今世缘兴化地区的总代理，2001年接手今世缘后，不断与其合作，至今经营着今世缘的全系列产品，并与企业合作开发了国缘大雅。通过设计并践行了“绑定二批深入终端”的扁平化措施，博爱之都现掌握零售终端一千多家，渠道掌控力十分强大。
招式描述：
绑定二批深入终端，顾名思义，是经销商想跨过二批商直接掌控终端渠道的方法。为达到这一目的，经销商首先筛选有意向联盟的二批商名单，并设计以“专销酒”为经营基础的联盟规划，此后与目标二批商逐一谈判，成立联盟体。经销商与其他二批商公司之间保持平等的合作关系，通过共有利益维持并加强联盟体成员之间的黏性，实现对二批商的“和平边缘化”。
处理好与二批商的关系后，接下来就是增强对终端商的服务，逐渐加强对终端商的接触与了解。经销商要将自己的代理销售区域进行划分。在划分好的几个区域当中，寻找优质终端商，对其授予“特约分销商”的称号，使其享有模糊的返利奖励，一来激励终端商的热情，二来最大限度地保证市场价格和秩序的稳定。除了给予更多利润的支持，经销商还要多在“人情”关系的维护上下功夫，凭借强大的实力，提供给终端商更多的服务。
招式解读：
第一，二批商是这样一个群体，他们有着多年积累下来的分销网络，但却没有自己的代理品牌。对于二批商来说，什么酒畅销，他们就卖什么酒，不会费力说服渠道卖不畅销的酒，因为利润才是他们追逐的重点。以“专销酒”为经营基础的联盟恰好满足二批商的逐利需求，因此这种模式很容易被二批商所接受。
第二，二批商对渠道的维护是“人情”、“价格”的双重作用，是多年积累的结果，但他们对渠道的掌控力并不是很强。而经销商是二批商的上游，比二批商拥有更大的让利空间，如果多点时间与终端商加强联系与往来，经销商可以更牢固地把控终端。
第三，专销酒的开发也是这个“招式”能否成功的关键之举。专销酒应该是在当地品牌知名度和消费者认知度都很高的产品，这样更容易被市场所接受，合作的促成也会比较顺利。
第二招：终端联盟式
代表门派简介：
赛德之星企业（以下简称“赛德之星”），2008年成为柔和种子酒蚌埠总代理。随着柔和种子酒在安徽省内形成流行性消费，加之公司在蚌埠对销售渠道的精耕细作，建立了庞大的分销网络。
招式描述：
赛德之星筛选优质的终端零售商，与之进行合作。首先评估终端商的固定与网络资产价值，并将其作为终端商投放的合作资金；接着，赛德之星为该店投入运营的流动资本，并负责对终端商的门面进行重新设计与装修，至此，该店成为由赛德之星和终端商共同出资成立的零售店。此后，赛德之星将这种模式不断复制，与每一个优质终端商结成合作关系。所有的零售店都以统一的形象、统一的产品结构出现在消费者面前。于是，多个终端商在以赛德之星连锁公司为中心的模式下结成终端联盟，而其与每个终端商的利益也紧紧绑定在一起，合作关系十分稳定。
招式解读：
第一，不同于自建连锁店，终端联盟的模式是借助各个终端零售商的合力建成连锁终端体系，于是，终端零售商的选择是联盟能否顺利开展和成长的关键环节。吸引终端零售商共同完成这个事业，需要美好的愿景，更需要可观的盈利分解，让终端商直观感受到加入体系带来的增值。
第二，清晰规定赛德之星与各个终端零售商的关系也十分必要，这决定了赛德之星能否强有力地把控这些终端，从而实现对渠道的建设与巩固。
第三，相比自建连锁体系，这种通过合作方式形成的连锁体系有两点优势。第一，由于终端零售店固定和网络资产的投入，赛德之星可以节省很大一部分资金投入。第二，一旦找到优质的终端零售商，可以很快复制这一模式，在短时间内形成相当规模的连锁体系。
第三招：自建连锁终端式
代表门派简介：
浙江商源，最早是伊力特浙江总代理，以伊力特为载体建立起其在浙江的销售网络。销售网络搭建之后，商源及时引入名酒产品，提升品牌形象，继续巩固分销能力和渠道掌控力。2006年商源开始做自己的终端连锁品牌——久加久，从销售型向平台服务型转变。
招式描述：
商源从2006年就开始做自己的连锁品牌——久加久。从2006年到2011年，商源在久加久上投入了数亿元，通过自己试水，摸索单店运营和连锁体系管理的种种问题，集中精力做好浙江、江苏市场的连锁体系。2012年，商源久加久连锁体系开始接受加盟，加快省内外连锁体系的扩张。2013年9月，久加久公司与上海糖酒集团旗下的金枫酒业深度合作，共同投入产品开发、渠道建设、终端维护以及品牌营销资源，打造华东区域重点市场。
招式解读：
第一，自建零售终端无疑是一个“烧钱”的事，而且是一个“长期工程”。商源以伊力特和名酒产品作为核心盈利产品，为建设零售终端连锁体系提供了资金保障。
第二，2013年，朱跃明公开表示“面向消费者，久加久将取代商源”，透露出其对终端连锁体系的看重与看好，相信通过资本运作，会加速终端连锁体系的成熟与壮大。
第三，在自建终端连锁体系的事业中，商源是“出手”较早的。在那个竞争不充分、市场需求不断膨胀的时代，久加久，经过了市场检验，得到了消费者的认可。而当前环境下，连锁终端模式已经不再新鲜，竞争十分激烈，于是，自建终端连锁体系需要寻找竞争不充分的市场，在充分参考消费者购酒偏好的基础上设计更好的经营模式。
典型“招式”引发的思考
看似这三种“扁平化”招式有着明显的区别，但仔细思考，三种模式之间有着相同的基础和内在联系。先说共同的基础，通过对三家经销商公司的了解，笔者发现，他们都是当地强势品牌的总代理，这就意味着在强势品牌和畅销产品的保证下，其具备广泛的分销网络和较强的资金实力，也具有与二批商和终端商谈判议价的资本，这是经销商进行“扁平化”的基础。接着再说内在联系，绑定二批深入终端的方式，重点在于联盟二批商，通过和平过渡直接联系和服务终端商，至于为终端商提供的服务类型和方式并没有明确的规定和完整的体系。而终端联盟的方式则是设计好终端商盈利和收益的模式，从而吸引终端商自愿合作。笔者认为，以上两种模式可以互相借鉴，处理好与二批商和终端商的利益关系，才能让扁平化体系更加完整和稳定。体系稳定了，模式成熟了，资金稳定了，再去进行终端连锁体系的建设，无论是自己建设、引入加盟还是引入合作，都将会是—件轻松的事情。
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编辑：阿喃
