与区域名酒相比，名酒品牌具有巨大的实施多品汇量增长模式的优势。然而，市场环境和消费形势已然发生巨大变化，名酒的多品牌、多系列产品的推广难度也进一步加大，能否通过多品真正实现汇量增长也是名酒需要考虑的新命题。
市场饱和、需求疲软、增长放缓、竞争加剧、创新乏力、利润锐减、价格战越演越烈，这些行业特征已经充分表明，白酒行业进入成熟期。名酒企业可以继续凭借品牌和资本优势，实施多品汇量增长模式，不断挤压区域品牌的市场份额。
事实上，只要仔细观察，不难发现，当前所有的名酒都在实施多品汇量增长模式，其多产品格局也基本呈现出“一妻多妾”或“多妻多妾”的状态。然而，此一时彼一时，名酒多品汇量增长模式在白酒行业步入成熟期阶段，其实施要点和行业成长期完全不同。以下我们总结了名酒多品汇量增长实施的五大要点。
战略资源集中使用原则
名酒企业对核心大单品基本采取“聚焦战略”，集中资本和人力资源，投入巨额的广告和庞大的军团，辅导战略主导产品实施伞国化、多区域汇量增长。但是由于“三公消费”和禁酒令等政策的影响，导致很多名酒的核心产品冈早期定价过高而开始快速且严重下滑，迫使其价格下行，被动开发中高档价格（80 - 300元价格带），比如五粮液、舍得酒、酒鬼酒等。
名酒多品汇量增长从早期的“多妻多妾制”到“一妻多妾制”，而今再次回归走向“多妻多妾制”，依靠“多生孩子好打仗”思维模式虽然在行业成长期可以帮助企业快速发展，但是不适应白酒行业的成熟期。目前很多名酒开始围绕已经培育起来的战略核心产品，继续下延较低价位的产品，理想化地认为可以快速增加销量，这显然是错误的认识。比如五粮液围绕核心产品下延价格，开发更低价位的低度五粮液，以及五粮特曲、五粮头曲，真正做到了“多品汇量增长”吗？其他的名酒也这样做了，我认为效果好的没有几个。这时，我们只是看到了新品的增长，却忽视了整体的下滑。
在白酒行业进入成熟期阶段，围绕核心战略产品（战略大单品）实施聚焦战略，集中资源而不是稀释资源，名酒企业而对销量和利润双重下滑的压力要有“战略耐心”，要注意存不稀释品牌核心价值的同时开发亲民的、较低价位的产品，而不是把战略重心转移至较低价位的产品去挤占整体价值不高的市场，否则必然陷入众多区域白酒集体反击的陷阱。
品牌形象要更亲民，更有人情昧
造就名酒辉煌十年的巨大推手是“政府主导性消费”，只喝贵的不喝对的，这推动着名酒品牌只能走上高端、大气、上档次的路线，于是乎，政务消费带动商务消费，商务消费带动大众消费，名酒盛行时，价格也翻了几番。
而今，政务消费的推手已经酸软无力，继续走“高大上”路线必然远离日趋理性的消费者，必定背离“全民节约”的群众路线，尤其是名酒价格虚高的水分被挤兑之后，没有高利润支撑的名酒是否还有足够的资本和信心延续“高大上”路线，所以名酒品牌的亲民路线是必然选择。尤其是，在当前酒业形势下，名酒实施多品汇量策略，产品线进一步向下延伸，接触到大众消费者。过去，名酒品牌普遍缺少人情味，冷冰冰的品牌形象不太适应“大众消费主导”的白酒行业的新形势，大众消费时代来临，名酒的多品推广，也必须走亲民路线，依靠大众消费对多产品的包容性，支撑其“多品汇量”、“多区域汇量”的增长模式。日前，我们看到越来越多的名酒开始实施体验式营销（工业旅游）、娱乐化营销（事件营销）、网络化营销(洋河APP)等等，都是在这方面做的有益尝试。
渠道下沉：下沉，下沉，再下沉
在市场饱和阶段，没有渠道的支撑，名酒多品汇量增长改变不了名酒企业整体低增长或下滑的态势。需求疲软、产品饱和、竞争激烈、创新乏力是名酒多品汇量增长受限的主要困境。坦白来说，名酒除了品牌和资本优势之外，其产品创新的优势日渐式微，尤其是渠道掌控的能力也越来越弱。
缺乏掌控渠道的能力，名酒的诸多产品必然遭受区域品牌集体式的强势反击，尤其是在区域名酒强势的中高档价位，短期内名酒的中高档价位产品在渠道上并不占优势。这种竞争态势必然延缓整个行业的整合速度，所以，很多名酒企业采取并购式的增长方式以回避这种残酷的挤压式竞争。
无疑，渠道下沉是行业发展的必然趋势。但渠道难以下沉却是制约名酒多品能否汇量增长的关键问题。解决这个问题的速度和程度决定着名酒整体增长的速度。实施多品策略的名酒需要更多关注众多系列产品的销售，而这些品牌的销量无疑也要依靠渠道推力。日前来看，洋河和泸州老窖是名酒渠道下沉的典范，其增长的后劲也日益凸显，这也是区域品牌最为惧怕的两个名酒巨头，而其他名酒品牌多数还是纸老虎。
更大范围、更深层次上把握经销商
当前，中国酒业已经快速进入价格战、终端战、广告战、促销战、人海战，最终导致没有资本、规模、品牌和营销优势的企业陷入严重经营困境。在这种背景下，名酒企业其实最具有竞争优势，其可以依靠品牌、资本、规模等优势，通过多产品挤压和强化客户服务的方式，对区域品牌实施毁灭性的打击。
值得注意的是，渠道扁平化虽然是必然趋势，但是名酒依靠多产品汇量增长不可能做到区域品牌的细致程度，也没有必要严格按照区域名酒精耕渠道的套路，否则过分的渠道扁平化有可能因为成本过高导致利润继续缩水。所以，名酒下沉渠道必须借助区域优秀经销商来完成，而不是取而代之。与非名酒相比，名酒的品牌和资源优势也让它更容易招大商——事实上，很多名酒系列产品的推广也正是通过这种形式来实现的。名酒通过大力度、大范围的拉拢和瓦解区域品牌的经销商，来扩大客户群体，从而达到市场的占领和销最的增长。
服务强化，再强化，终极强化
市场环境变化，名酒也不能轻松抢占市场。这时候，企业之间比拼的还有谁的工作更细致，谁的服务更周到。尽管名酒有强大的品牌优势，但不能否认的是，众多名酒的系列产品的消费者认知和认可度都很有限，名酒的“多品”推广也面临很多实际问题。如何提升服务，解决这些问题，这里有以下建议。
首先，通过解决老客户稳定成长问题来解决样板市场问题。随着一线名酒的渠道下沉，而对艰难的营销困境，区域型白酒企业的经销商存在极大的不稳定性，很容易投靠名酒企业以寻求“自保式发展”。这时候如果名酒能够积极稳定20%核心经销商（年销售额过千万元），并通过有效的方法推动经销商提升业绩（培训、规划、资源整合、一商一策制定方案并督导协作），那么20%核心客户业绩增长30%，则名酒企业就能保持在15%以上的有效增长率。20%核心客户的高效增长，在其“标杆示范”带动下，既可稳定其他客户，又可推动整个客户群体的快速增长。
其次，通过解决快速引进新客户问题来解决重点市场拓展问题。名酒品牌可以依靠开发更多的产品来招募更多的经销客户，招不到一级经销商，就招二级经销商，实在不行采取“小区域总代”的模式招募核心终端商，比如衡水老白干·十八酒坊的99家核心联盟户，年销售突破亿元。没有客户撑腰的市场操作模式，名酒多品汇量增长模式前置投入成本过高，市场建设成效缓慢，对直营团队能力的要求也太高，拓市风险太大。
再次，通过解决终端动销问题来解决客户可持续发展问题。需求疲软，产品饱和，竞争激烈，导致名酒的多产品将遭受区域型白酒品牌在终端销售的反击，也很容易遭受瓶颈问题——产品滞销。终端动销是个系统问题，必须从产品开发着手，在定价、控价、陈列、终端政策、消费者促销、品牌传播、终端利润管理、客情服务、同类竞品分析等各方而综合考虑，才有可能实现终端持续动销。名酒虽然可以依靠品牌的优势拉动终端动销，但是终端动销一体化服务仍然是诸多名酒企业难以逾越的一道门槛，名酒多品汇量增长必须从提供产品向提供更好的动销服务进行转变。
最后，以提高客户服务价值来解决营销团队快速成长问题。考验网队的根本是业绩，而业绩的来源却是客户。所以名酒多品汇量模式必须改变过往宽松的服务模式，通过“客户成长反馈”来追溯企业“团队营销技能”。团队好不好，客户说了算，而不是企业领导说了算。名酒企业可以通过厂商高质量、高频次、多形式的沟通交流成长会议，打通厂商之问沟通障碍，倒逼业务团队的服务客户能力，同时积极高效地解决客户成长问题，企业成长问题就顺其自然地解决了。
无疑，与区域名酒相比，名酒品牌具有巨大的实施多品汇量增长模式的优势。然而，也必须强调的是，市场环境和消费形势已然发生巨大变化，名酒的多品牌、多系列产品的推广难度也进一步加大，能否通过多品真正实现汇量增长也是名酒需要考虑的新命题。注意以上五大实施要点，名酒多品策略才能顺畅实施，最终达到汇量增长的日的。
（本文作者为：安徽孟跃营销咨询公司董事长；编辑：崔贝）
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编辑：阿喃
