进入“十二五”期间，黔酒板块成为全国白酒板块最受关注的业内焦点。贵州省委、省政府提出了“更快更好发展贵州白酒”的口号，并提出了在“十二五”末期白酒产能确保80万吨、争取100万吨，销售收入确保1300亿元、争取1500亿元的目标。贵州白酒在茅台持续高涨、一路领跑的带领下开始进入了一个快速的启动期：来自全国各地的投资者纷至沓来，同时在资本运作、基酒交易、酒厂入股、品牌开发、商业代理等不同方面洽谈合作，企业也开始大力度运作。茅台所带动的茅台产区乃至贵酒板块中董酒、安酒、云酒等老名酒开始启动快速发力，一场争夺战即将开启，如何拿下“探花”位置？
答案的前提在于，首先需要认识到贵酒在全国白酒版图中的独特性和竞争力。不可否认，如果没有茅台洒的示范和引领，贵州白酒将会黯然失色，茅台酒独特的酱香口感、茅台镇边神秘的赤水河以及红色背景的传奇将“国酒”推向了神坛地位，中国政商二元的特定国情和迅猛的宏观经济发展让茅台价位一涨再涨，正是在这样的带领和示范之下，茅台镇、赤水河乃至贵州酱酒变成了优质高端白酒的代名词。
在这个没有“探花”的时代背景下，独特的产区、酱香的口感、相对较高的酿制成本尤其是茅台涨价之后腾出的价位空间，让众多二三线贵州酱酒品牌在定位方面具有天然的良机，终端500元至1500元之间的价位带成为贵州酱酒起始定位的区间，这个价位远超过其他区域为王的二线名酒价位，纵然强大如洋河蓝色经典也是在达到数十亿元规模才开始尝试进入这个价位区间，但是贵州酱酒军团开始出击时就面临干载难逢的机会：茅台快速涨价之后所滞留的空间远未形成的稳定格局，二线名酒还没有足够的信心和完善的方法来承接，但是市场消费需求和价位预期已经被培育成熟，所以贵州酱酒军团在此空间将势如破竹、一发不可收，但这个空间留给贵州酱酒军团的时机不会太久。
而举例来说一个现象，军团中的国台酒因为没有老名酒基因而在传统酒水商业市场并没有任何优势，但是在市场迫使之下国台通过“跳出行业做行业”的思路，寻找整合高端优质的社会资源作为合作伙伴，一旦这些靠近“顶级酒水消费意见领袖”的“类意见领袖”们成为国台的代理商，他们自身的关系就会成为国台最为有力的品牌“支撑”。2011年国台的272个合作伙伴中，仅有2个是传统酒水商业合作伙伴，其他270个均是非传统合作伙伴。
对于一些数量庞大而没有品牌知名度的酱酒军团成员而言，这种模式形成了“以弱胜强、以小博大”的有力武器，因为在传统的“厂家一商家一终端一消费者”的价值链条中，酱酒军团可以直接超越传统的商业环节进入消费环节，让传统的大品牌无法在自身最为强大的商业环节进行有效拦截，而在行业外通过人脉关系和口碑传播进行封闭消费循环的品牌则一路狂奔、规模壮大，因为前期销售不需要广告宣传甚至无法引起对手们的注意。上述这些原因，都是贵州酱酒军团开始出现迸发的动因和缘由。
但是现在黔酒板块的内部发展状态不平衡，很多中小型酱酒企业仅仅靠销售基酒来支撑很难发展起来。想要争夺“探花”，部分酱酒企业还应该具备“两个技术”和“三个能力”：
“两个技术”中的一个就是要掌握酿造酱酒的核心技术。每年端午踩曲，重阳下沙，历经九次蒸煮、八次发酵、七次取酒，基酒窖藏等繁杂工艺，并且还要经过严格的盘勾、调勾、品勾等程序，至少三到五年才能完成，而期间又必须严格遵从酱酒“三高三长”的基本操作原则。因为“低端市场无酱酒”，只有掌握好酿造酱酒的核心技术，才能保证酱酒的质量，而酿造工艺决定了成本结构，低端酱酒只会让消费者对其品质产生怀疑。而另一个技术就是指对品牌的运营技术。一个企业只掌握了第一个技术还不够，因为企业想要持续性发展，品牌的力量不可忽视。比如，江苏洋河独辟蹊径，在中国白酒包装还是以火红的暖色调为主流的市场上，以蓝色这种冷色调作为品牌的名称与包装，用色彩的差异化实现了品牌的运营。所以在短短几年时间里，洋河蓝色经典的销售收入从2004年的7600万元一路狂飙至2008年的24.25亿元，迅速跨进了中国白酒的第一方阵。
“三个能力”则分别指的是财力、耐力和人力。财力方面，近5年酱香型白酒的平均增速达到了32%，是中国白酒5年平均增速的两倍多。由于酱香型白酒增长的行情大涨，许多业外大资本和主流企业也开始进入酱酒领域，浓香白酒的巨头五粮液就推出了永福酱酒。不仅如此，业外的大资本表现得更加疯狂，早在10年前，现代医药龙头企业就开始在茅台镇收购酱香酒酿酒企业，斥巨资打造了如今酱酒行业的新势力国台酒。从中我们不难看出，强大的财力对白酒的发展有着至关重要的作用，中小型酱酒企业如果没有足够的财力支撑企业的运作，很难发展。
耐力方面，一提起酱酒我们首先想到的就是茅台，而茅台之所以成为茅台，并不仅仅是它严格遵从酱酒的酿造标准，更重要的是茅台所地处的茅台镇的地域特点和酿造环境决定了其在中国酱酒品类里的行业地位，茅台镇的酱酒无论口感、品质还是品类地位都要远高于其他产区。可是，茅台镇就只有仅仅7.5平方公里，在这里，能够决定该产区内未来品牌格局的最大要素是产能，而产能竞争的本质是土地竞争和红粮基地竞争。众所周知，酱酒的酿造周期至少需要三到五年。在这个漫长的过程中，除开财力之外，必须要有足够的耐心才能去跟时间赛跑。一些中小型酱酒企业产能产量有限，加之若是一味追求利益，不能保证酱酒的品质，肯定是会随着酱酒行业竞争的加剧被淘汰在时间的长河中。
人力方面，长期以来酱酒的人力资源都是非常紧缺的，即便一些中小型酱酒企业掌握了酱酒酿造的核心技术，可是由于企业规模太小，没有足够的人力资源来把企业的品牌推向市场，那么再香的酱酒消费者也是闻不到的，企业发展也就无从谈起。
但是放眼整个行业，相比于动辄数十亿甚至上百亿的巨头白酒企业，除去茅台的酱酒军团显得弱小单薄，未来的成长之路更具挑战性的是：没有深厚的品牌文化内涵、没有良好的市场人才队伍和内需机制、没有可以留人、容人、用人的企业文化和理念，酱酒军团全凭外部行业大势的牵引和先天生态环境而实现的阶段性增长如何才能够走得更远更长？
首先，通过前期简单的市场要素组合获得第一步的成功之后，需要构建涵盖现代企业体系的理念、模式、系统和方法，在企业业务建设、品牌建设、组织建设、思想建设和文化建设等方面实现均衡发展，增加企业的厚重感和纵深感，方有可能赢得未来，成为行业熠熠生辉的板块坐标。
其次，贵州源自本地的企业家具有淳朴实在的做酒、酿酒理念，但是缺乏广阔的视野和内心相对远大的格局，而外来的投资者又心态各异、背景复杂，在实际运作过程中难免心态浮躁，如果以冒进心态或投机玩票为目的，缺乏细水长流、长居久安的打算，那么用数十年的时间宽度来看待这样的姿态，是无法承担起传承百年品牌的巨大责任的。
实际上，白酒需要文化和人文的浸润和赋予，而这是目前贵酒军团所缺乏的，但同时这又是赤水河畔这块神秘的土地最能赋予的。如何将已有的资源优势扩大，与及时调整的战略经营相辅相成，形成“一股”紧紧粘合的力量，才是打开“探花”争夺战的一把“金钥匙”。
“探花”之争仅仅是黔酒板块发展史上一个里程碑的缩影，这背后更多的是考验竞争者对贵州白酒市场的把控能力、预判以及依据变化而进行的即时调整和实施策略，而任何一个战略的实施都是极其艰难的，想要上位成为“探花”，企业就必须尊重市场的发展规律，以认真踏实的工作态度，付出足够的时间、精力、财力、人力，以企业家的胆略和职业经理人的才智，精心培育市场，运用现代市场行销策略和现代企业管理制度进行精耕细作，方能跻身“探花”之列。
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编辑：阿喃
