2010年，在秋季全国糖酒会期间，刘全平将济南索菲特大酒店变成了一个集传统酿酒工艺、产品展示、富有人文历史与情怀的“帝国大厦”，成为全国糖酒会期间，景芝酒业的临时“指挥中心”。其实，刘全平为了此次秋交会可谓绞尽脑汁、煞费苦心，这正是他自己所强调的“从来不干没有准备的事”，谋定而后动总是让他步步为营，于是才有更多的时间来打造自己的思维模式，这就是刘全平自诩的“谋事在人，成事在谋”的人生哲学。无论是在过去的上市公司，还是如今受命于景芝酒业，他的从容思辨总是会铸就一段佳话。比如今次，通过千商大会，让一向勇猛有余的白酒，在糖酒会的喧嚣声中沉静下来，在国学“超女”于丹教授的引导之下，使千商集体陷入了沉思。
　　沉思最容易让记忆成像，想方设法将一品景芝塞满所有参会客商记忆的刘全平，成为济南糖酒会最引人瞩目的亮点之一。于是，这位潜藏着强大商业谋划的大佬，韬光养晦的内心世界便成了企业家思维力量最含蓄的载体。
　　谋势：追逐白酒华年
　　与刘全平交流，你会发现他的思维逻辑相当缜密，他总是旁征博引，然后将提及的一个问题不断延至纵深，进而解答若干个问题。刘全平的产业观察力也不单向，总是习惯与若干个行业进行各个角度的对比分析，然后在比较中作出形势判断，当初他选择进入白酒行业即是如此。
　　白酒是一个思维型产业
　　谈及当今白酒行业，刘全平似乎悟得很透，在他看来，这是一个典型性的思维型产业，这一点，恰与刘全平“善思”的工作习惯相符合。回忆起2008年底受命于景芝的情形，刘全平坦言是在接到上级人事调动通知的当天作出的决定，甚至还来不及与家人商量，他就选择了投身“酒国”，踏上了“煮酒论英雄”之路。
　　谈及为什么选择白酒，刘全平通过先前在上市公司担任高管的经验进行了分析：一是当年金融危机重灾时期，白酒行业并未受到多大影响。其中，茅台仍然处于百元股上升期；二是白酒的价格与价值的可挖掘空间是无法想象的；三是2000年至今的金色十年，2005年至今的黄金五年，中国白酒唯有山东举步不前，鲁酒的开发潜力大于其他任何一个白酒板块。
　　刘全平进入景芝前后，他本人的变化相当大。他向记者讲道：“虽然我一直在做企业，但过去饮酒的排序是啤酒、红酒、白酒。而踏入景芝后，不知道啤酒与红酒是什么味道了，只喜欢白酒。”他已经将自己绑定在景芝身上，并且他很快地从中总结出，企业可以持续增长的经验：一是有很好的品牌基础，而景芝无论是过去的景芝白干这一产品还是市场规模，都具备了这点；二是很好的品质保证，景芝早在1985年就成为芝麻香型白酒的试点企业，又是国标的起草者，这更让他放心；三是企业有持续学习与创新的能力。刘全平综合比较了全国一线、二线与区域品牌后发现，这三条“金规”均具有普适价值。而景芝缺失的正是第三点——持续学习与创新的能力。这项重大发现，为他解决景芝的困守处境起到了关键作用，更让他明白了白酒的产业属性与运营原理，增强了他对景芝的信心。
　　“超越理论”主导未来
　　眼下，白酒企业正忙于制定十二五规划，对于上任刚好22个月的刘全平来说，他对白酒未来发展有何谋划呢？更重要的是，他的谋划是理想主义还是现实主义？提及此，刘全平对当下高端白酒进入千元时代由衷地高兴：“这比想像来得更快，一线高端品牌跻身千元层面，对于二线与区域性品牌来说，在十二五来临之前，无疑提前释放了发展空间。”
　　在思考未来增长方式上，刘全平既不主张从扩容式增长转变为结构性增长，也不赞同白酒消费总量下降会带来产能危机，他指出：“增长还将是综合性的增长，在局部市场可能既有扩容也有结构，总量下降并不代表所有企业处于困境。以上两个方面具象到芝麻香型白酒来说，虽然销售量不及行业的1%，市场占有也仅仅以山东为主，但产能方面景芝的2000吨规模已称第一，我不相信还有比景芝更大规模的芝麻香型产酒企业。”在这样的背景下，刘全平的谋划是，以市场突破为起点，以品质保障、品牌建设、文化建设为三个支撑，推动业绩全面提升，五年规划锁定20亿目标。即便如此，刘全平还不甘休，随后又在景芝提出了超越自己、超越行业的动员令。他强调：“未来增长不是零和游戏，零和游戏没有挑战性，景芝要以芝麻香型白酒为主导，进行扩容和上量，调整结构向高端化挺进，开辟真正的蓝海市场。”
　　超越自己、超越行业，表明景芝不仅仅要引领鲁酒，做强鲁酒，还要进军全国高端市场。同时，将各种香型白酒比作一个整体，倡导白酒行业要具有自我否定与自我超越的意识，企业之间应该从“面对面竞分”变为“背靠背竞合”，即背靠背一致应对洋酒的入侵，合力将白酒蛋糕做大。
　　谋时：鲁酒出头时
　　对于男人而言，选对行业是关键。刘全平不同于其他鲁酒企业家的一个显著特点，就在于他有别于鲁酒理念同质化形势下的“有力一跳”，这种跳跃让景芝脱颖而出，变成了一种领袖行为。在刘全平缜密的思维里，他基于宏观形势的把握一旦认定，接下来就是“适时出击”了。
　　过分内敛就是保守
　　在悟透了行业趋势之后，刘全平将这22个月的时间完全融入了对鲁酒的思考之中。曾经的全国产酒第一大省，销售额却达不到100亿；如果达到100亿，山东市场容量已经是200亿左右，半壁江山又被谁拿走了？金色十年与黄金五年，历史上最薄弱的东北酒、河北酒、江西酒都有成功者，为何鲁酒仍“犹抱琵琶半遮面”呢？鲁酒已经套在山东各个小区域的“笼子里”形成了“圈养”习惯。
　　更让刘全平吃惊的是，白酒行业整体传统氛围让他不得不寻找时机制造“出位”。难以想像，一个偌大的产业，现在才开始提及机械化、自动化，迷信传统，让白酒生产不断复制原始。而景芝早在上世纪七十年代就已经是全国白酒机械化的标杆，这三十年整个行业仍然在传统技艺中诉说传说，这恰恰是景芝遵从科学发展观最重要的竞争力。
　　正是鲁酒基于区域文化的家乡情结，使得鲁酒的整体体量虽大，却一直没诞生出旗舰型企业。这种“占山为王”的个性极大地束缚了鲁酒做强，也助长了鲁酒专注于小日子的内敛个性。谁来成为鲁酒的扛旗者？刘全平一直在谋划：“论规模，景芝正问鼎鲁酒第一、二名，在原始积累到达一定临界点后，景芝不会保守，将向更大的市场迈进。”显然，景芝预见了“举世皆浊我独醒”的鲁酒时刻。这一时刻，机会只属于有准备的企业，而景芝在速成10亿规模后，正以市场扩张的猛烈拳头，轰击着鲁酒的沉默。
　　要出位，不要越位
　　“现在是经济全球化、世界一盘棋的格局，我们不走出去，别人可要来了，他们可比我们强。”刘全平积极地认识到这点。山东人重情，滋生了一个区域N个品牌，然而资本总会让感性变成忧伤，鲁酒在宣泄情感之后还有没有方向？还有没有大工业与大整合的气度？这似乎是刘全平发自心底的忧虑。所以，刘全平更加意识到景芝的责任，作为一个香型开创者的责任。
　　“实际上，大家都没有搞清楚自己，而是将精力用于先搞清楚别人。我个人觉得搞清楚自己才是首要责任，什么是真实的自己，大家如果先把责任归结到自己头上，鲁酒就有希望。”刘全平如是说。这种说法在鲁酒企业中显然显得“出位”，但是，在刘全平看来，“出位”也是一种创新，如果没有“出位”思想，就不可能有今天的芝麻香型白酒的诞生。只不过，在“出位”的过程中，要警惕“越位”。“作为国标的起草者，景芝主推的是53度与46度，而且在技术极限方面，最低的芝麻香型白酒也有42度，然而市场上却出现了大量更低度数的产品，这很难让人相信。”刘全平一方面希望更多企业参与芝麻香白酒的推广，同时又对标准被扭曲，甚至影响到整个香型的健康发展而心生忧虑。
　　谋事：景芝的两幅蓝图
　　什么样的行业是优秀的行业？北京和君咨询副总经理林枫的回答是：年均增长率是GDP的两倍。什么样的企业是优秀的企业？林枫的回答是：年均增长率是行业平均水平的两倍。什么样的景芝酒业才是刘全平心目中的理想企业呢？刘全平的回答是两幅蓝图，以及将两幅蓝图融合为一的思维。
　　基地蓝图：中国北方生态酒城
　　目前，景芝厂区占地面积约60万平方米，总资产3.5亿元，年产白酒能力5万吨，员工2000余人，具备了现代大型企业的规模。景芝是山东最大的纯粮酿造企业之一，也是最大的原酒基地，拥有6000多个窖池，8个大酒库的库存。从生产供应上看，现有规模已足以支撑企业完成年销售20亿。但是，芝麻香型白酒还处于品类发展初期，所以刘全平并不满足，他在谋划一个芝麻香型白酒的航空母舰。
　　现在，刘全平已经将景芝全年的休息时间压缩到30天左右，其余时间全是满负荷生产。“好酒不会像自来水那样哗哗地流出来，我们只有多产酒、多存酒，才能为未来的增长打实基础。”刘全平告诉记者，“未来，景芝在中国北方白酒企业中，应该是屈指可数的重要级企业，将着力打造大规模的中国北方生态酿酒城。同时，对景芝文化进行纵深挖掘，进一步论证景芝是山东也是中国白酒发源地之一，让景芝回归在鲁酒阵营中应有的历史地位与市场地位。”
　　市场蓝图：芝麻香、中国香
　　1985年和2009年，中国酿酒大师、茅台集团董事长季克良先后两次莅临景芝考察，分别题写了“芝麻香有了”和“一品景芝，芝麻香鼻祖”的题词，这是景芝作为中国首个芝麻香型白酒生产企业的有力佐证。刘全平上任景芝董事长后，迅速作出决策将芝麻香作为景芝的战略发展方向。同时，还重新提出了景芝产品最早的广告语：芝麻香、中国香。从此，鲁酒正式终结了鲁酒板块无香型的历史，并成为继浓香川酒、清香晋酒、酱香茅台之后，中国白酒第四极。然而，刘全平为了推广与普及芝麻香型白酒，背后却将一个企业的核心优势拱手相让于行业。可以说，刘全平拥有“舍得”的智慧，他在舍去的同时，换来了今天鲁酒芝麻香品类的崛起。
　　不同业，但同理，刘全平以曾经在上市公司工作的经验，修正了景芝从传统回归科学的道路。一是封杀了原来的景芝神酿，这个看上去就有迷信色彩的字眼，是刘全平最不能容忍的。随后，重新推出了涵盖200-300元、700元以上的一品景芝系列，品牌诉求从“芝麻香、中国香”演变为“一品景芝，三味天下”，再提升为“一品景芝，创领中国芝麻香”。如今的景芝，保持着年均60%以上的增长速度，今年1—6月超过了2008年全年业绩，1—9月超过了2009年全年业绩。增长不停，谋划不止，刘全平坚信：“现在的景芝，还只是恢复性增长，真正创造性增长的时代还未到来。”不过，谈及自己，他却自谦道：“我来到景芝，实际上只做了三件事：第一明确了战略；第二找到了我们的弱项，也找到了改变办法；第三个就是调动各方面积极性服从服务于战略。”
　　刘全平认为，没有不好的兵，只有不好的将，作为企业领路人，除了责任还是责任。“不谋一世者，不足以谋一时”，一个内心时时充满盘算与计谋的企业家，他的果敢与决策却又丝毫看不到因思维带来的局限与小心谨慎，显然，这正是鲁酒目前需要的。

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编辑：阿喃