我们是从集团公司里成长起来的管理者，我们付出的热情源于对企业价值的认同，以及与企业之间相互建立的相辅相成的信任感和使命感。——陈贤国
    湖北稻花香绿色食品股份有限公司总经理陈贤国从大学毕业就进入湖北稻花香集团公司工作，至今已逾15个年头。正因为陈贤国将奋斗的经历与稻花香集团的发展史紧密相连，也让陈贤国的管理风格、思维模式、言谈举止与职业经理人相比，少了些无畏的张扬，多了份荣辱不惊的内敛与淡定；少了些自我表达的欲望与野心，多了份韬光养晦的隐忍与坚毅；少了些空洞理论家的做派，多了份实战派的勤勉与坦诚。从白酒到饮料，在陈贤国看来，自己需要的是不断历练。 

行·从商轨迹
“体制内”成长起来的多面手
    陈贤国更像一位“体制内”的人，这个“体制内”无关政治，而是指稻花香集团通过十多年的企业文化熏陶，让陈贤国这样的管理高层在言语间对集团公司充满了感怀与敬意。在与记者的交流过程中，80%以上的表达句式以“公司、我们集团、董事长”为主语，而对自我的表达欲望却较为淡薄，在他看来，将奋斗的青春献给了稻花香集团是一件很幸运的事，因为他的成长历程与稻花香集团由弱变强的发展史紧密联系在一起，这是一种罕有的人生机遇。 
    走出校门，加入稻花香
    20世纪90年代末，陈贤国步出大学校门后，适逢稻花香酒业股份有限公司首度对大学生进行公开招聘，陈贤国以其勤勉、上进的表现赢得了企业的青睐，顺理成章地成为了稻花香酒业股份有限公司招聘的第一批大学生员工。
    在陈贤国看来，改制前的稻花香酒业虽然是当地知名酒厂，但也与全国上百个同类型的地方酒厂一样，企业体制管理受制于计划经济体制模式，管理层缺乏高学历人才，企业思维与运营模式也比较僵化，企业发展较为缓慢。而企业管理层也明显意识到了这一点，开始在20世纪90年代大量招募高学历专业人才。“我是公司招募的第一批大学生员工，也是宜昌本地人。稻花香酒是我们湖北的名酒，产品知名度高，我当时感觉我将职业规划的平台选择在这里，前景会很不错。”
    事实上，陈贤国在大学学的并不是工科技术专业，他在湖北广电学院学的是文秘专业。虽然陈贤国没有专业技术背景，但陈贤国的为人处事、学习能力与上进心等综合素质还是让公司领导对其比较重视。“20世纪90年代的大学生在社会上还是比较吃香的，再加上我们70后人比80后、90后更踏实、更有责任心，企业也愿意栽培我们。”陈贤国回忆道。 
    1997年，陈贤国担任稻花香酒业股份有限公司办公室主任，参与公司内部的行政管理工作。在任期间，陈贤国处理行政工作细致和周密，待人接物大方得体，其工作能力获得了公司领导的认可。 
    实现转变，从行政到销售
    一晃4年多时间过去，2011年，陈贤国与稻花香酒业都经历了一次重大的转折。稻花香酒业改制为民营股份制企业，而陈贤国也面临着一个重要的抉择。“在企业改制前和改制后，大家的心态都产生了变化，因为机制更灵活了，视野拓宽了，也有了更多激励销售的政策，让大家都有了更多‘向前冲’的动力。”陈贤国说，“很多身边的同事开始向销售一线转岗，我也开始感觉这是次磨砺自身、提升个人价值的机遇，因为做市场销售毕竟最能锻炼个人的综合素质。”
    很快，陈贤国就先后被派往江苏、安徽、天津、河北等区域市场担任酒业营销工作，这一干就是10年。来到市场一线，陈贤国很快就感受到销售工作与办公室行政工作的差异：“办公室工作都是事务性工作，繁琐并且讲究流程化。而销售工作则更为具体，不但有具体目标业绩考核、流程管理、团队管理、财务管理、谈判技巧等要求，还有很多不可控的问题需要解决，考验自己的耐力和定力以及应变能力。”
    在陈贤国看来，这10年是充满感动与荣耀的10年。陈贤国一开始经历了初期的种种挫折，每天朝八晚十地行走市场各处，甚至有过大热天去协助经销商理货、铺货，反而遭到小卖部老板嘲笑的经历，但都没有打消陈贤国的工作热情，也在这段时间内让他变得更加坚毅、豁达。
    接下来在天津、河北市场，积累了大量实战经验的陈贤国开始独当一面，让这些空白市场从无到有产生了业绩巨变。陈贤国称，这些经历已经成为他人生中最宝贵的财富，因为从这时起，他明白了自己在销售岗位上也能做出精彩的成绩。2012年，稻花香集团成立湖北稻花香绿色食品股份有限公司，拥有行政管理与丰富市场营销经验的少壮派代表陈贤国担任公司总经理。关于陈贤国更新的传奇故事正在开始……

知·理念智慧
大道至简  实效与实用并存
    对实战派陈贤国而言，在现代实业管理中大谈理论并没有多大意义，关键是找到企业管理的终极目标——即强调个人绩效与企业业绩的共同提升，而在此目标基础上必须依靠细节管理、团队建设与执行力三方面要素来达成。 
    细节管理：谨防破窗效应
    由于陈贤国担任过行政、销售、管理多种工作，因此形成了细致、实效的管理风格。陈贤国自称自己有些轻度“完美主义倾向”，“无论是集团下达的任务，还是我从事的本职工作，我都希望尽量做到最优、最好”。在以前从事酒业的销售工作中，陈贤国每天朝八晚十的工作状态已经成为常态，并且作为销售管理人员还经常与业务人员一起参与到具体的铺货、理货工作中，“在项目起步阶段，管理者只有多参与到一线工作中，才能真正体察到工作中的实际问题与困难，才能给出最适当的解决方案。”
    同时在制度管理上，陈贤国认为细节管理能防止“破窗效应”的扩大。“破窗效应”一词最早来源于西方犯罪学理论，是指任何一种不良现象的存在，都在传递着一种信息，这种信息会导致不良现象的无限扩展，同时必须高度警觉那些看起来是偶然的、个别的、轻微的“过错”，如果对这种行为不闻不问、熟视无睹、反应迟钝或纠正不力，就会纵容更多的人“去打烂更多的窗户玻璃”，就极有可能演变成“千里之堤，溃于蚁穴”的恶果。  
    “稻花香绿色食品股份有限公司是一家处于项目创业阶段的企业，如果在发展初期我们的绩效管理、制度规划管理上有疏漏或者不当之处，会让员工滋生一种负面心理，久而久之不利用正面企业文化的建设。”陈贤国认为，整个公司不论从制度规划、绩效管理、流程管控以及员工心理辅导方面都应该注重对细节过程的关注，尽量在企业发展初期能营造出一种正面、积极的工作氛围与企业文化，这是创业的基础。 
    团队建设：知人善用  人尽其才
    陈贤国在团队建设方面也没有花哨的理论，“我的团队一是要实用，能做事，能打仗，能一起共同奋斗；二是讲实效，世界上没有一无是处的人，但用对了场合、做对了事情都能发挥应有的价值。”
    在陈贤国看来，“千里马常有，而伯乐不常有”。正如“没有做不好的产品，只有做不好的销售”一样，“没有一无是处的人，只有不会用人的人”。在陈贤国的团队里，并不是个个都是全才、通才，“团队里全是技术型人才不行，业绩上不去；全是销售型人才也不行，管理会出问题。团队里要有各种不同特性的角色存在，比如有谈判能力强的、有事务工作细致的、有社会经验丰富能处理危机问题的、有能抗压适应力强的等等。”陈贤国这样认为。
    同时，在与员工的接触过程中，陈贤国非常看重对“团队凝聚力”的打造。这个凝聚力一方面来自公司在良性发展中为员工创造的优良平台，另一方面来自于企业主动为员工创造的“大家庭”氛围。“每到年节或者员工生日，我们公司都会给员工送上生日祝福，另外还积极帮助员工解决一些实际困难，让他们感受到在这里工作有‘大家庭’的感觉。”陈贤国告诉记者。
    执行力：实业必循的行为法则
    陈贤国从白酒行业转到饮料行业，也是一个巨大的跨度。“坦率地说，在饮料这个行业里，我只是个‘入门者’，还有很多行业经验、推广经验需要积累、学习，需要公司苦练内功，厚积薄发。”陈贤国说，饮料板块是稻花香集团这两年高度关注的重要项目，并且从战略规划上已经明确要让饮料成为集团除白酒外销量规模最大的业务板块，从今年开始便陆续会投放大量资源促使饮品业务实现高速增长。
    “要让公司能适应高速发展的状态，保障高效的执行力是唯一的管理方法。”陈贤国称，以前稻花香酒业“金网工程”的顺利实施，不但让稻花香集团迎来了超百亿元销量的规模，更展现了稻花香人卓越的市场执行力。“企业文化是能传承、复制的，我相信我们公司同样能从饮料市场上再创奇迹。”陈贤国自信地告诉记者。 

道·经营模式
实战营销  学无止境
    毫无疑问，陈贤国带领的稻花香绿色食品股份有限公司将面临残酷的饮料市场竞争。陈贤国坦言：“从酒业到饮料行业是一个巨大的跨度，相比较而言，饮料行业在渠道建设和终端维护的市场工作上面更加繁琐、复杂，以前酒业的营销模式并不全部适用于饮料市场，但我们也在积极寻求一些解决方案，来迅速适应市场变化。” 
    整合资源，借力发力
    记者采访陈贤国先生时，恰好正是他比较忙的时段——作为饮料行业市场的新军，陈贤国清楚了解他们还有太多的功课需要补上。“我马上就要去接待一位国内知名的饮料专家，他将在饮品研发、市场趋势、网络建设、营销推广等多方面给予我们协助。”据陈贤国称，该专家曾长期为国内饮料大品牌担任研发顾问，而此次邀请他担任稻花香绿色食品股份有限公司的顾问，也表现出“我们公司对接下来饮品发展的重视程度”。
    事实上，陈贤国从去年进入公司以来，便不断走访市场，与相关行业人士交流。善于学习，也是很多业内人士对陈贤国的评价，这也是少壮派管理者的优势。同样，在陈贤国走南闯北拓展市场的经历中，他通过与经销商的紧密合作使稻花香酒业在安徽市场几年达到了两个亿的销售高峰，“在安徽，皖酒势力非常强势，但我们也看到了利基市场，比如我们摈弃了常规的红色圆瓶酒包装，推出了特殊六边形状的绿色包装白酒，放到市场上辨识度很高，让消费者感到新奇。我们再推动一系列终端促销活动，成功让这款白酒在安徽市场上做到了两个亿的销量。”陈贤国回忆道。
    该酒打破了酒业市场上“西不入川，东不进皖”的游戏规则，成为稻花香酒业销售史上的一段传奇。但陈贤国回忆起这段往事，仍然谦虚地认为“也有很多功劳是属于我们的合作伙伴，我们的经销商朋友。”陈贤国称，他已与这位50多岁的经销商成为了“忘年交”，“他是我在销售市场上遇到的第一位老师，教会我如何真正地去运作市场。”从这时开始，陈贤国就开始真正意识到厂商合作的重要性，“我开始相信厂商合作应该是一种战略伙伴关系，厂商之间资源互补，相互配合，会达到事半功倍的市场效果”。
    找准快消品营销的节奏
    虽然常说“酒水不分家”，但从营销角度而言，白酒与饮料的产品特性、消费群体、渠道模式截然不同，稻花香的玉米汁饮料同样在上市初期也遇到不少挫折。“我们在初期利用酒业的成熟网络来销售产品，但不少经销商的热情并不高，主要是因为与白酒相比，饮品以前给予经销商的市场支持较少，产品动销起来也比较费劲。”陈贤国坦言，当前饮料市场的竞争太激烈，让他不得不对每一个市场决策都要谨慎对待。
    “尽快适应快消品的节奏，建立以市场为导向的竞争机制，是当前我们工作的重心。”陈贤国告诉记者，当前稻花香绿色食品有限公司的主力产品有三款，一是玉米汁饮料，主要结合现有酒业渠道主推餐饮渠道，形成品牌辐射；二是一款凉茶饮料，借助凉茶的风靡之势向外围市场进行拓展；三是一款名为“凝清茶”的植物饮料，以海棠花等植物为原料泡制而成，是湖北当地流行的饮用方式，适合在本地进行大规模推广，迅速建立品牌形象。
    三款产品的产品策略各不相同，陈贤国利用这三款产品的针对性营销，实现资源优势互补，最终形成有广度、有纵深的立体式产品结构，实现稻花香对饮料市场的成功占领。

论·阔谈高论
我很幸运，将青春留在了稻花香
——对话湖北稻花香绿色食品股份有限公司总经理  陈贤国
    销售力取决于执行力
   《中国食品评介》：从白酒行业转行到饮品行业，应该说还是有比较大的跨度，请问陈总如何看待这种跨度，如何适应这种变化？
    陈贤国：白酒竞争主要是争夺固定终端，产品毛利率也较高，运作起来有余地。而饮料是快消品，既要了解市场的反馈，掌握铺货的节奏，又要注重对现金流的管理，还涉及货龄期的仓储管理、销售半径的限制、终端维护的管控，相对更复杂。比如将以前稻花香在酒业获得成功的“金网工程”复制在饮品市场上面，并不适用，毕竟饮料的保质期短，还要顾及动销问题，大面积铺货、压货不能解决销售“临门一脚”的问题。
    但不论是做酒还是做饮料、做食品，所有销售工作的成功都离不开高效的执行力。这是现代企业必须遵循的行为法则。饮料作为快消品，强调的是产品的重复消费率和货物快速周转，因此工作执行效率高低与否直接影响到产品的市场推广工作能否顺利。
    完成两项任务
   《中国食品评介》：在企业管理上，您有没有自己推崇的理论，您怎么总结自己的管理风格？
    陈贤国：我非常认同现代管理大师管理彼得·德鲁克对于管理者的智能定位。“人员有两项特殊的任务：第一项任务是创造出一个富有活力的整体，它把投入于其中的各项资源转化为较各项资源总和更多的东西；第二项特殊任务是，在其每一项决定和行动中协调当前和长期要求。他如果牺牲了当前要求和长期要求中的任何一项，就会使企业受到危害。”
    换言之，一个合格的企业管理者应该具备资源整合能力和项目规划能力。虽然当前市面上有各种现代企业管理理论的“教科书”，但往往会将一些大企业发展过程中对特例问题的解决方案作为普遍方法论来指导企业管理。在实战派管理者看来，有些方法论、管理论在中国会缺乏实操针对性，因此我个人更愿意通过化繁就简的方式形成自主的管理风格。所谓“大道至简”，我觉得我是一位在管理风格上强调实效与实用的管理者。
    我的青春是一笔财富
    《中国食品评介》：可以说，您的青春留给了稻花香集团公司，那么这15年来您最大的感受是什么？
    陈贤国：将奋斗的青春献给了稻花香集团是一件很幸运的事，因为我的成长历程与稻花香集团由弱变强的发展史紧密联系在一起，这是一种罕有的人生机遇。
    稻花香公司在几十年的发展历程中凝聚了一些宝贵的精神财富，用16个字来形容叫“自我加压、敢冒风险、创造机遇、超常发展”，这些传承下来的企业独有精神动力陪伴我们在工作中成长，激励我们不畏艰辛、不断前进。因此，我们与当前很多民营企业里在职的职业经理人有本质的区别：他们以实现目标业绩为首要工作重心，对企业的忠诚度相对缺失；我们是从集团公司里成长起来的管理者，我们付出的热情源于对企业价值的认同，以及与企业之间相互建立的相辅相成的信任感、使命感。

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编辑：阿喃