从某种层面上来看，茅台这个品牌并不仅仅只属于茅台集团这·一家企业，其还归属于贵州酒系，归属于整个白酒行业。这是由茅台这一品牌的特殊性所决定的！对于茅台而言，其下一步发展规划的着眼点应该更多地放在产区建设上，放在行业责任上。大茅台集团的战略规划之所以出台，正是这一使命的指引。
“大茅台”的战略设想
    今年1月，贵州省省长赵克志在做《政府工作报告》时提出了千亿茅台的实现路径——组建大茅台集团。2月，遵义市政府根据省政府要求，提出全力支持茅台通过兼并、重组和加盟形式，整合其他酒厂和酒作坊，扬资金品牌之长，补产能不足之短，迅速做大。
    “组建‘大茅台’集团，促进茅台集团向‘干亿’级企业发展”被作为加快贵州白酒产业发展的一大重点任务。贵州省政府还专门出台了《关于加快贵州白酒产业发展的意见》（下称《意见》），《意见》明确支持茅台集团采取多种方式，兼并、收购省内外白酒企业，实现规模总量与质量、速度和效益同步提升。同时，支持茅台集团通过投资、参股控股、兼并、重组、收购等多种方式，整合省内白酒原料种植、包装印刷、物流等上下游关联产业，形成比较齐全的配套能力，在全省白酒产业率先实现集群发展。《意见》还明确，要为重点白酒企业预留进一步发展所需的土地，尤其确保茅台酒厂集团用地需求；推进茅台酒生产核心区环境综合整治，加快茅台镇居民的搬迁和国酒新城建设，深入推进仁怀名酒国家新型工业化产业示范基地建设。
    《意见》还为茅台系列酒描绘出了一个路径，即扩大“国酒茅台”的品牌带动效应，创新发展方式，通过兼并、重组、加盟等方式向外扩张，抢占酱香白酒中低端市场。茅台集团董事长袁仁国在今年5月股东大会上发言，“在资源能力允许的条件下，迅速扩大中档和中高档酱香产品的市场占有率”。
    业内专家分析，“茅台当前供不应求，扩能是不二选择。扩能只有两个途径：一是技改扩能，二是购买酒厂扩能或购买酒厂的基酒扩能，最佳途径是组建大茅台集团，采用股份制合作。”也就是说，通过组建“大茅台集团”，茅台集团收取品牌租赁费，加盟企业获得品牌增值带来的效益。这种加盟式组建或连锁式组建，对利益各方来说都是相得益彰的。组建“大茅台集团”，整合国酒茅台的品牌资源，是最为直接、有效、快捷的办法。
    据了解，以前茅台集团一直“不屑于”去兼并重组其他的酒厂，比如当初接手习酒，就是按照贵州省政府要求进行的，后来贵州省政府又让茅台接手珍酒，茅台迟迟没有实质动作，最后将收购机会拱手让给了别人。而对2012年新的市场环境，茅台集团的策略也在发生着改变。据悉，贵州省组建“大茅台集团”日前已经进入实质性阶段，茅台集团与贵州国台酒业、贵州怀庄酒业、茅台镇糊涂酒业和贵州钓鱼台国宾酒业等4家民营酒企进行了第一轮秘密会谈。其中三家企业均表示组建大茅台集团是大势所趋，因此有进一步合作的可能，只有国台提出单独上市的规划。
“大茅台”的实施路径
    从贵州省各级政府的指示中我们看到，大茅台集团战略已经不仅仅只是一家企业的发展，而是涉及一个产业集群的发展。作为黔酒的领军品牌，茅台的任何调整都将直接影响贵州酒系的发展，也将影响到整个白酒产业的格局。那么如何实现“大茅台集团”的构建呢？其核心思路分三个路径：内部下属公司的调整与激活；同地茅台镇产区的整顿与收购；全国战略市场的收购与兼并。
    路径一：茅台集团下属公司的经营调整
    如果喝不起茅台，我们喝什么呢？应该讲，在茅台大品牌的感召下，很多消费层都有饮用茅台集团产品的意愿。当前茅台集团旗下产品众多，但是却没有一个品牌可以占据明确的消费定位，可以清晰地让消费者表达出来品牌名称。
    需要提出的是，茅台集团在子品牌运营上一直进展比较缓慢。虽然原来推出的茅台王子酒与茅台迎宾酒取得了一定市场份额，最新推出的汉酱和仁酒进展速度也比较快，但是与其领军品牌的背景相比，这些子品牌的表现都不算理想。业内人士分析，当前茅台子品牌存在一个品牌共性与品牌个性之间平衡不够的问题，茅台王子酒和茅台迎宾酒属于品牌共性大于个性，而汉酱和仁酒的品牌个性又太强于共性，所以导致推广成绩不理想的结果。业内人士建议，茅台集团下一步应该在子品牌的规划上进行更严谨地梳理，力争找到品牌共性与个性的平衡点。
    盛初营销公司总经理柴俊指出，茅台最有价值的突破领域应该是保健酒，尤其是保健酒的高档化。当前中国保健酒市场还处于待开发期，虽然湖北劲酒做得不错，但是其主力产品都在低档区间，汾酒集团旗下的竹叶青近两年增长喜人，从某种层面上讲，茅台作为中国酒业领军企业，已经形成了较高的社会认知度，完全有实力在保健酒的高端市场抢占较大的份额。但是当前茅台并无主力保健酒品牌，这应该可以成为其突破点之一。
    柴俊同时指出，当前高端市场也需要茅台进行创新性拓展，高端需求是切实存在的，虽然受大环境的影响略有波动，但是茅台可以在满足需求方式上进行创新，从产品营销时代迈向体验营销时代。业内人士认为，茅台集团可以把年份酒系列设置独立公司运作，或者成立专门的奢侈品公司进行相关领域的开发。
    路径二：黔酒产业基地的打造规划
    当前四川提出了“白酒金三角”的产区概念，贵州也完全可以提出“酱酒核心产区”的概念，打造以茅台镇为中心的周边7.5公里的酱酒产业带。对于茅台集团而言，借助此次政府主导的扩大产能规划，可以实现多年的心愿，即“清理门户”，吃掉一些中小酒厂，让茅台镇周边的生产环境和经营环境更有秩序；而且可以借助此次政府力量，快速进入产能扩张路径，形成连片规划和连片开发。
    黔酒资深业内人士万兴贵指出，茅台集团应该着眼于产地效应的放大上，要在本地域范围内选择优势资源进行整合。由优势品牌引领，多品牌集体出击，从而形成一种黔酒军团的阵势，对于贵州酒系而言，领军企业茅台最具有组建黔酒产业集群的号召力。
    对于茅台而言，产区效应和品类效应都是独有资源。业内人士曾指出，大茅台集团的构建应该是从产区方向人手，换句话讲就是建立起属于茅台集团自有的品类优势。业内专家建议茅台要加快产区内收购，以品类垄断为目标，肃清周边，独家专享，使之成为黔酒产区酱香品类的唯一代言人。
    资深业内人士肖进春指出，当前贵州酒系发展已经进入高速期，作为黔酒老大的茅台必须承担黔酒军团崛起的引领责任。首先，要亮出中国白酒消费新文化标准。第二，要对所有品牌群产品进行定位、分层次，形成各个层级的优势品牌带动。第三，要整合上游配套产业，用政策、投资、环境等形成配套。第四，要整合下游贵州酒销售及推广渠道，拉动贵州酒板块消费文化及销售渠道。
    营销专家林枫指出，虽然茅台集团已经在有意识地打造这一产区概念，但是在内核和外延上还欠缺逻辑关系，建议茅台可以借鉴美国纳帕山谷的产区概念推广方式，从产业链环节的优化整合入手，启动系统性产区推广。业内人士还建议，茅台集团可以借鉴国外小酒庄的经营模式，打造中国高档酒庄，化整为零，化大为小，以“限量生产”制造属于中国的奢侈酒。
    路径三：茅台集团同业并购
    据预测，在下一个阶段，同业并购将成为中国酒类企业的主旋律。面对低迷的消费市场，企业实现增长困难重重，为了生存与发展，就会上演“大鱼吃小鱼”的市场变局，经济越低迷，反而对大型企业成长越有利。对于茅台而言，当前就是企业扩张的最佳时机。
    “同业并购如果只是为了扩大规模所需，其实意义并不大”，梅高（中国）公司总裁董立津分析指出，真正有价值的并购是解决企业自身品牌5～10年通过努力也无法达到的阶段，才值得花钱去做。比如联想收购IBM，就是利用IBM的世界品牌认知，快速完成了个人电脑市场份额的提升，如果没有并购就很难实现这一领域的突破性占领。
    我们观察到，当前很多酒厂在并购规划中，一部分只是为了解决原酒生产问题，颇有些临时抱佛脚的仓促之感，其整体的战略规划思考得并不充分，其并购标准并不清晰。究竟应该建立怎样的并购标准呢？梅高（中国）公司总裁董立津分析指出：第一，发展较快可能超过自己的，并购之后会降低竞争力度，企业的市场投入会减少。第二，有公认的社会认知价值。如果并购的只是一群并不知名的小公司，对企业而言并没有太大的意义。第三，拥有核心技术。并购的目的，也是为了完成企业技术的升级换代。这些建议对茅台集团完成下一步并购任务同样适用。
    和君咨询酒类总经理林枫指出，茅台收购前应该首先要明确自己的使命，究竟是想成为提供什么价值的企业，然后围绕这一使命再进行资源的匹配梳理，才会清楚自己究竟是想收购哪种类型的公司，以及卖掉哪些公司。
    从某种层面上分析，企业并购也并不仅仅只是规模的简单累加，其溢价增值效应同样显著。以帝亚吉欧收购水井坊为例，其最大的价值就是与资本市场形成联动，为水井坊市值增加了近10个亿。所以提醒茅台在收购时，应该更多地考虑利用金融手段和资本杠杆。
    营销专家柴俊还提出，茅台收购企业应该首选营销能力强的企业，特别是渠道管理水平较高的企业，这样可以让茅台嫁接渠道管理能力，从而实现优势互补。
“大茅台”的辩证思考
    茅台究竟是要成为中国生产规模最大的酒厂，还是要成为中国最贵的品牌酒呢？或许这个问题应该好好思考。从某种层面上讲，“大茅台集团”不能仅仅只是体现在规模数量增长上，更应该体现在品牌价值提升上。当前在“大茅台”的成长道路上，还有很多障碍必须面对。
    忧虑一：优质收购资源难觅
    据调查，近两年来，在这个城区面积不到2平方公里的茅台小镇，聚居着三四百家的酿酒企业，其产量和产值占到整个贵州白酒产业的八成以上。但是令人困惑的是，其中很多企业都存在手续不健全的问题，其中包括生产经营资格和土地使用资格都有或多或少的问题。在这种状况下，茅台集团收购这些小酒厂的困难就比较大了。必须指出的是，当前茅台镇上很多小型企业存在投机心理，这也为茅台集团的收购设置了较大的障碍，优质收购资源难觅。
    忧虑二：收购门槛已经提高
    尤其令人遗憾的是，当前贵州酒系中具有中等实力的酒厂相继被外来资本收购，比如华泽集团收购珍酒、海航收购怀酒、维维收购贵州醇、湖北宜化收购金沙回沙、银基收购鸭溪窖、稻花香收购林酒等，据观察，当前只有贵州茅台和贵州青酒是两家真正的“土著”黔酒，还是原厂运营。据悉，以前茅台酒厂对于这些酒厂重视程度不够，其资本运作的意识太差，才让这么多的优势资源从眼皮底下被外来者夺走。可以讲，这些外来资本的进入，为茅台集团进行产区内部收购整合抬高了门槛。
    忧虑三：1+1能否大于2
    对于黔酒集团的成立，似乎业界都十分看好。但本刊认为，组建容易，做强难，换句话讲，黔酒集团组建起来并不困难，但是发挥出1+1大于2的效能却并不容易。白雪公主和七个小矮人在一起的快乐故事只是发生在童话世界里，却很难发生在利益至上的现代社会中。对于茅台集团而言，并购对象的选择是一个绝对重要的研究课题，并购后的企业运营同样需要更高水平的管理。
    需要提醒的是，大茅台集团的成立也存在一定的风险，比如品牌、文化、历史上的错位，肯定会出现明显的不兼容性；产品如果出现鱼龙混杂，将严重损害茅台的形象，进而危及整个茅台镇白酒产业。这些问题，需要贵州省相关部门及茅台集团认真研究，从而找出解决问题的办法和措施。

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对应专题：白酒金三角　 编辑：阿喃