市场规律唯一不变的原则便是始终在变化。今年1月，ASC首席执行官变更，由华金生接任沈品同；2月底，作为国内进口酒品牌运营商的龙头企业，建发酒业亦进行了高层人事调整。随之而来的，将会是一系列适应市场变化的新战略部署及目标规划，以及中国葡萄酒行业的转折期。
　　伴随着中国进口葡萄酒市场的快速发展，也涌现出了一批卓越的品牌运营商，建发酒业便是其中的佼佼者。然市场规律唯一不变的原则便是始终在变化，因此，也要求各企业必须时刻保持对市场的高度敏感，并跟随市场的变化而不断调整自身的战咯目标和应对策略。201 2年，因经济增长放缓，也间接影响了中国市场的葡萄酒销售，促使酒商转型。2013年，对中国葡萄酒业而言，是一个关键的转折期，在这个过程中，企业该如何调整自己的战略部署及市场规划，从而适应瞬息万变的新环境？我们或可从具有典型代表性的酒商企业中寻找答案。
　　建发酒业隶属于建发集团建发股份公司。建发集团作为中国500强企业，主要业务涵盖供应链运营、房地产开发、旅游酒店以及汽车、酒业等多个领域。今年2月，建发集团初步确立将在2013年重点推动四大业务板块，其中，汽车与酒业并举为消费类板块，亦是建发集团的核心拓展业务之一，并由建发股份副总经理陈东旭兼任建发酒业集团董事长，从而显示出建发集团对酒业的重视和支持。与此同时，建发酒业也将在2013年展开一系列新的变革。

整合优势资源，聚焦重点领域
　　建发酒业最初起步于福建市场，2011年设立为建发酒业集团，下辖厦门建发酒业和上海建发酒业两大公司，分别负责精耕以厦门为代表的福建根据地市场和全国市场。2013年，建发酒业调整了其组织架构，确立建发酒业集团为公司唯一总部，分设北京、上海、厦门三个区域销售子公司。据新任建发酒业集团执行总经理陈旭光介绍，组织架构调整后，酒业集团将主要承担管理职能，负责整体的采购、物流、品牌推广以及营销政策的制定等，实施全公司统一的品牌及产品战略、统一的价格体系、统一的营销政策框架等。各子公司则承担一线运营的职责，在各区域市场内，因地制宜，针对各地消费者的不同需求而实施侧重性的销售推广。    具体而言，将体现为“整合资源”和“聚焦重点”两个方面。一是资源的有效整合，如陈旭光所言，从201 2年的市场环境看，2013年仍然会面临相对严峻的局面，因此，充沛的现金流、有效的多样化资源等，都将会是迎接挑战的重要保障，如何将这些资源合理运用，使之充分发挥作用，是行业内企业都必须认真思考的。二是聚焦重点领域，即抓大放小，着眼于重点市场、重点品牌、重点产品和重点客户的“四重奏”，将优势资源集中起来，有的放矢地投入到重点领域中，从而达到“好钢用在刀刃上”的效果。建发酒业在2013年的重点区域则包括福建、江浙沪、山东、北京等。

坚持品牌路线，实施大众拓展
　　建发酒业的成长历程，从某种程度上而言，也是中国进口葡萄酒品牌商的发展历史。在其总经理杨文华看来，“要想持续保持领先，就必须率先变革。但品牌化发展的宗旨则不会改变”。以福建市场为例，根据不同的发展阶段和消费者需求，先后通过玛茜、皇家花园、宾杰等品牌的推广和塑造，奠定了扎实的渠道认知基础。曾长期负责福建市场的陈旭光与笔者交流时表示，“走品牌路线，实施品牌化推广，是建发酒业可以短期内迅速提升知名度的有效举措。同时，在此基础上，还需通过核心产品打造、核心渠道拓展、核心区域建立等相辅相成，进而形成系统化优势。比如在品牌方面，最初主推玛茜，并以如玛茜美露等细化产品为切入点，给予消费者简洁清晰的记忆点，从而逐步确立深度认知，形成消费基础。之后随着消费者对进口葡萄酒的认识加深，市场需要有适应中低消费层次和更高端消费层次的品牌，于是，我们又引入了皇家花园和宾杰品牌系列，分别对应不同的消费层级。再比如在市场方面，也是从核心区域入手，从最初的厦门为核心，再逐步延展至闽南区域，直到覆盖全福建省，由点及面，实现拓展。”而这也是福建市场能成为建发酒业打造全国化版图坚实后盾的原因所在。
　　2013年，从整体环境而言，城镇化进程将会进一步加速，伴随此进程，以居民等普通消费者为主体的大众消费群，会逐渐成为未来中国葡萄酒市场的消费主力。对此，执行总经理陈旭光认为，向大众领域拓展会是未来一段时间内各企业的重点目标，也是建发酒业的变革方向之一。从今年开始，建发酒业会越来越重视大众消费，并以此为出发点，实施渠道转化。在核心品牌的带动下，通过拓展适合大众消费的渠道，实现在新消费层级中的份额扩张和市场占位，进而实现销售业绩的增长。

推进渠道革新，有效消化库存
　　在建发酒业拓展初期，借助会议营销的方式，迅速扩大知名度，并有效提高了招商效率，目前在全国已有3000多家合作伙伴。2013年，将会针对不同的区域市场采用不同的推广模式。如在西北等较为偏远的地区，消费基础较弱，采用快速推广模式，以落“点”为主；在已经奠定基础的成熟销售区域，则采用深度分销推广模式，重在全面覆盖；同时，还继续深化品鉴会的推广形式，培育忠诚消费者。
　　从2011年到2012年，经济形势的变化使得市场上积压了不少库存。因此，2013年，消化库存是企业综合实力的体现。对于如何有效消化库存，建发酒业集团副总经理刘震讲到：“库存是一个累积的结果，库存消化也是一个需要时间的过程。在市场运作上，可以从几个角度入手。一是设立专业的团队，比如针对列级庄产品的销售成立专门的组织，可以更为专业地介绍相关知识和进行物流配合；二是给予更加灵活的价格体系，激活市场氛围；三是增加溢价空间，让利于各分销商；四是直接同消费者沟通，协助下游分销商一同找消费者，并根据消费者的需求，倒推价格制定销售政策，帮客户锁定利润；五是在主流渠道保证价格稳定，树立标杆价格，规范系统标准。”事实上，为更好地推动新领域的销售，建发酒业新增设了对外联络部门，并由酒业集团总经理杨文华亲自担纲负责，并重点监管名庄酒的销售推广。杨文华坦言，“在2012年，名庄酒的销售因受到经济环境影响而有所调整，但名庄酒的价值是受到全球认可的，目前价格已经出现回升趋势。”
　　此外，为配合大众消费的新趋势，在渠道方面，建发酒业还计划在2013年开拓下层渠道，如餐饮、酒行等，并与大型商超有条件地合作；同时多元化开发产品品类。这就好比开设一条高速公路，吸纳各个领域的品牌或产品在此平台上展示。
　　无论是重新整合资源，还是确立重点区域和核心品牌，抑或是进行渠道革新，促进库存消化，都是建发酒业2013年的变革举措，也代表着新环境下品牌酒商的转型方向。同时，建发股份董事长黄文洲也指出，建发酒业已经走到发展的重要关口，只有通过变革，才有更好的出路，建发股份作为建发酒业的母公司，对建发酒业的未来充满信心，并将一如既往地支持建发酒业的发展，这也给建发酒业下一步的发展注入了充足动力。

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编辑：阿喃