——谈酒业新形势下的厂商关系
在行业转型、竞争加剧的发展形势下，白酒企业对经销商资源争夺很有可能会愈演愈烈，尤其是对优质经销商资源的争夺将成为白酒行业调整期的主要特征之一，白酒行业品牌格局调整的过程其实就伴随着经销商渠道的争夺和渠道资源充分分配的过程，守住自己的核心经销商，同时在此基础上进一步拓展、充实和优化自身的渠道结构和渠道实力，成为白酒企业在新竞争形势下保障自身经营安全并实现业绩增长的必然选择。
白酒行业的调整转型考验着一些白酒企业的渠道安全。这一轮白酒行业调整是方向性调整，过去数年，基于政商务消费的中高档和高档白酒得到了持续高速发展，以茅台、五粮液为代表的高档酒，以郎酒、洋河等为代表的中高档白酒以及诸多在区域市场表现强势的白酒企业在过去这一个行业高速增长周期中扮演了主导者的角色。白酒行业的全面繁荣得益于政商务消费的拉动，反过来，正是由于政商务消费的日益活跃，才让白酒企业逐步构建起了基于政商务消费的产品结构、营销模式和渠道模式。而政商务消费的受限压缩从根本上改变了白酒行业的生态和营销环境，让白酒行业和企业面临全面转型。当下的转型是白酒企业基于消费者转变的系统性转型，而渠道结构和渠道模式的调整是酒企转型的主要方面。在酒企转型过程中，由于既有渠道模式的失效，渠道结构和模式面临重新构建，因此酒企既有经销商队伍与企业之间的黏性开始减弱，在行业调整和企业转型的压力之下，一些经销商开始处于游离状态。能否在新形势下守住自己的核心渠道商，保持渠道结构基本骨架的稳定性成为考验白酒企业能否保持可持续发展的重要方面。
渠道安全是白酒企业顺利度过行业转型期的基本保障，同时渠道安全也是白酒企业在转型期化危为机，继而实现弯道超车的重要保障。从未来白酒业的调整和竞争来看，现阶段酒企之间比拼的是对新酒业形势的适应度和反应速度，也就是转型速度，而渠道调整的速度也是考验企业转型的一个重要指标。渠道调整分为两方面，一是巩固和深化与企业传统核心经销商的合作，越是在行业调整和企业转型期，越需要白酒企业强化与“黄金盟友”的黏性，将“黄金盟友”转化为自己的“铁杆盟友”，当然这也更考验酒企的调整能力。二是根据企业转型需求，补充拓展新的经销商网络。对于酒企而言，新渠道的构建需要更多时间成本和投入成本，而如果能够将与自己共同经历成长的“黄金盟友”纳入到企业的新战略部署和实施中，将是最理想的选择。
能够守住自己的“黄金盟友”，保证自身的渠道安全是对白酒企业应对酒业新形势能力的一大考验。在当前厂商关系发生逆转的前提下，经销商渠道的地位开始凸显，这种关系逆转不仅会对一些酒企以往相对松散、不和谐的厂商关系构成挑战，而且还将加速推动酒企角色从原来的主导者向渠道服务者转变。而酒企的这种角色转变正迎合了当下维系酒企渠道安全的需要。
基于白酒企业从主导者向服务者的角色转变，酒企应该从以下几个方面努力，守住自己的“黄金盟友”，巩固自身的渠道安全。
其一，补充适销对路的新品，迎合“黄金盟友”的现实需求。基于白酒消费主体的变化，产品结构调整已经逐渐成为整个行业的集体行为。茅台汉酱酒、仁酒等系列酒品牌大幅降价；五粮液推出绵柔尖庄、五粮特曲、五粮头曲等大众新品…，与上一个行业增长周期相比，当前白酒行业的发展导向同样出现了逆转，向大众消费市场转型已成为行业共识。从维护渠道安全的角度来看，一二线酒企的产品转型也具有现实意义。因为不仅是酒企面临着产品转型问题，经销商同样如此。以政商务消费为依托的白酒销量出现萎缩，导入适销对路的新产品成为保证经销商公司保持良性运转的需要。因此，五粮液、剑南春、洋河等一二线白酒企业纷纷推出大众新品对保证传统经销商渠道的安全是有积极意义的，其更深远的意义在于，向经销商渠道补充和导人大众新品在客观上推动了经销商的渠道转型。产品转型是白酒厂商转型的原点，依托产品转型，白酒厂商将实现同步转型，在这种同步转型中，酒企既巩固和密切了与经销商的“盟友”关系，也为渠道安全提供了充分保障。
其二，从经销商现实利益出发，帮助经销商解决行业转型期的实际困难，与“黄金盟友”共渡难关。有福同享，有难同当，从积极的角度看，在艰难时期与经销商同甘共苦是酒企深化与经销商盟友关系的一个契机。国窖1573在行业调整期的一系列“温情举措”值得业界学习和借鉴。面对高端酒的销售压力，泸州老窖公司并未对经销商的库存压力坐视不管，一方面，通过产品回购来减轻经销商的库存压力，另一方面，将回购产品抵押给银行换取贷款，并将贷款转化为对经销商拓展市场的投入。国窖这么做有其更深层次的战略考量，但仅从厂商关系构建的层面来看，这种与经销商共度时艰的温情举措必然赢得其“黄金盟友”的拥戴。此外，还有一些酒企通过加大人员、资金投入和前端营销组织的构建，积极协助经销商拓展市场，促进产品动销。出于渠道安全的战略考量，这些举措并非全然被动之举，而是酒企深入巩固和强化渠道盟友关系，构建和提升渠道竞争力的一个契机。
其三，构建良性的渠道模式是酒企销售渠道长治久安的基础保障。厂商矛盾的根本原因在于两者之间未能形成真正的利益共同体，双方本质上还是买卖关系，虽然一些酒企已经意识到厂商问题的重要性，但目前真正付诸实施的企业并不多。而在当前行业调整和经销商地位凸显的背景下，酒企更加深刻地体会到与经销商和谐、稳固的盟友关系的重要性。
要构建长期和谐和稳固的厂商盟友关系，渠道基础制度和模式的设计是至关重要的。这里不妨以保健酒行业的劲酒为例。从2012年6月至2013年6月，劲酒公司实现销售收入62.07亿元，其中劲酒实现销售额56.24亿元，劲酒的持续稳步增长令白酒业界艳羡。据业内人士分析，劲酒公司能够持续增长与其注重经销商利益，一直推行“非饱和销售”策略不无关系。据劲酒销售管理部负责人表示，为了避免公司硬件配套跟不上企业销售增长速度而带来的灾难性后果，劲酒不希望业绩增长太快，而是希望能持续保持20010的均速增长。劲酒公司多年来一直推行“非饱和销售”，也就是饥饿营销法，保证经销商到一个年度销售周期结束（6月、7月）时没有太多库存。劲酒要求经销商做详细的销售计划，并且会根据经销商前几年的销售数据来测算经销商公司当月的销售额，尽量让经销商6～7天就能实现一次库存周转，并且要求其月末库存量要低于当月销量的三分之一，一旦发现经销商库存增大就减少发货。所以劲酒经销商的利益和安全均得到了充分保证，基本没有经营压力。劲酒在渠道环节的底层制度设计是其渠道长治久安和业绩持续增长的基础保障，这值得白酒业界反思和借鉴。
其四，与经销商打造真正的利益共同体。厂商矛盾的根本即在于利益上的冲突和背离，倘若酒企能够将经销商利益与自身利益进行捆绑，将从根本上改变普遍较为松散的厂商关系，让自己的“黄金盟友”成为自己的“亲兄弟”。让经销商参股是与经销商构建利益共同体的途径之一，比如泸州老窖旗下的博大酒业便是这种新型厂商关系构建的实践者。对于经销商参股的厂商合作模式，业内褒贬不一，但作为构建新型厂商关系的一种积极尝试，其先进性是值得肯定的，而且近几年博大酒业的成长性在业界也有目共睹。
此外，在厂商关系的润滑和巩固上，与核心经销商培养感情、打感情牌也是白酒企业应该掌握和灵活运用的一种技巧和能力。虽说彼此脱离了利益关系谈感情都是不靠谱的，但至少在非常时期，感情这张牌可以作为酒企融洽厂商关系、缓和矛盾的润滑剂，为企业赢得调整的空间和余地。
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编辑：阿喃
