2013年白酒行业进入深度调整期的主要表现有二，即白酒企业调整和经销商渠道调整的日渐加剧和深入。在当前白酒行业宏观形势相对不利的情况下，白酒厂商一方面承受着现实经营压力；另一方面也在积极寻求调整和转型。白酒厂家与经销商企业的调整之间是相互作用和联动的。在行业调整持续深入的背景下，白酒企业纷纷拉开了应对调整的序幕，而企业这种集体性调整也加速了白酒经销商层面的调整和演变。一方面，白酒企业急于在传统优势领域实现破局，深入拓展增长空间，这种深入拓展必然加剧白酒企业对优质经销商的争夺；另一方面，白酒企业也在积极培育新增长点，比如最为显著的调整之一便是白酒企业纷纷推出大众型白酒，涉足大众白酒消费市场，这种战略调整必然带来企业对经销商渠道的重新部署和构建，而这又必然涉及以大众白酒经营为主的白酒企业，尤其是区域强势白酒企业的利益安全，从而加剧白酒企业对经销商渠道资源的争夺和重新分配，推动经销商层面发生深刻变化。
从白酒企业的角度来看，面对行业增长空间整体受限的现状以及白酒企业之间争夺的日益升级，白酒企业只有进一步拓展、完善、调整和构建自身的经销商渠道，才能在白酒行业步入挤压式增长阶段的情况下让自身始终保持相对竞争优势，而如何“选商”成为白酒企业面临的主要命题。
目前白酒企业对于经销商的争夺主要集中在两个方面：一是对大商的争夺，二是对优质传统经销商的争夺。随着行业从整体规模增长向挤压式增长阶段转变，白酒业内竞争会不断加剧，增长机会不会再是普世机会，而是只属于某些企业的相对机会，一些企业的闪失将成为另外一些企业的机会。新时期白酒企业“选商”的机会即存在于行业当前日趋加剧的变动之中。
政商务强力消费引擎的突然熄火让依托政商务消费的白酒企业和经销商面临着产品结构调整，一些中高档和高档酒经销商面临着空前的库存压力。在加大产品促销力度，加速消化产品库存的同时，这些经销商固有的产品结构对于酒业新形势已经极其不适应，必须补充能够适应行业发展新趋势的产品，才能保持生存的希望，不会在行业调整中掉队。这一部分经销商是白酒企业在新时期选择和部署新经销商的目标和机会之一。行业形势的快速转换将这类经销商从衣食无忧迅速推向了生存边缘，其发展转型的需求最为凸显和迫切，也是最易于为其他白酒企业整合的酒商群体。白酒企业可以针对这一类经销商的需求进行产品设计和渠道整合开发。
行业调整会改变很多企业的命运，行业调整的过程必然伴随着一些企业的衰败和一些企业的崛起，而这种调整将引发白酒行业生态格局的巨变。就像一群在草原上长途跋涉的狮子，其中某些个体由于自身或者环境变化等原因而掉队的话，它终将会成为狮群中其他个体分食的对象。白酒行业也是如此，在白酒行业的深入调整期，一些白酒企业由于环境和形势变化，自身的传统优势开始丧失，甚至转化为白酒行业新阶段的一种劣势。即使是一头原本壮硕威猛的狮子，面对产业环境和竞争环境的变化以及传统优势丧失的现状，也难以扭转自身的被动处境。一些白酒企业，它们在过去几年白酒发展的高峰期得到了空前发展，实现了空前的业绩增量，在行业高速发展期被证明行之有效的经营理念、营销思路和营销模式等传统优势一再被企业强化和放大，在这种导向下，白酒企业在某些方面的传统竞争优势越来越突出，比如一些白酒企业对团购模式的高度倚重。但在当前政商务消费大幅萎缩、白酒行业面临转型的行业背景下，这些企业曾经的竞争优势和经验完全失去价值，而自身构建的渠道网络也难以摆脱被其他个体分食的结局。再比如经历了资本整合的某白酒企业，由于被资本整合后内部调整不到位，在区域市场的市场份额已经出现萎缩，而其处于游离状态的经销商网络也正面临着被同区域竞争对手分食的危险。市场竞争如逆水行舟，不进则退，在进入挤压式增长阶段的白酒行业，企业个体一旦掉队就将沦为其他企业分食的目标，这些在白酒行业新阶段陷入掉队危险的白酒企业正是另外一些白酒企业适时整合渠道资源的理想选择。
业外大客户也是白酒企业在行业调整阶段应该重点整合的目标之一。茅台酒适度放开经销权便吸引了一批白酒业外的经销商客户。以目标消费群为中心的跨界营销理念已经开始被白酒行业积极运用，比如白酒行业与房地产业的跨界结合，尽管行业并不搭界，但高档白酒消费者与房地产高端客户是有重合的，可以共享的，跨界营销的价值便在于此。据了解，河北一位电器经销商向茅台酒厂支付8亿元购得400多吨茅台酒，一方面其看重的是茅台酒的投资价值和茅台酒的经销权，另一方面则是基于电器行业高端客户能够与高档白酒客户实现开放式共享的考量。尤其在当前白酒行业整体增长空间受限的情况下，跨界营销成为白酒企业实现规模增长的途径之一，而业外经销商也成为白酒企业渠道整合的重要选择。
当前白酒企业整合和布局经销商应该遵循几个基本原则：
其一，掌握经销商的真实需求。一方面，白酒企业应该基于自身产品定位，整合对自身产品具有现实需求的经销商，比如对同一区域或者同一价位竞争品牌处于游离状态的经销商的整合；另一方面，白酒企业应该在全面把握经销商现实需求的基础上，通过积极开发适销对路的新品来实现对经销商渠道的整合。近期最具代表性的案例是五粮液、剑南春等名酒企业纷纷推出特曲、头曲等大众价位新品。茅台、五粮液这些一线名酒企业的传统优势是高档白酒，其大众价位新品的推出必将与相应价位的其他白酒品牌形成正面争夺，从而导致相应经销商渠道的重新分配和布局。显然与区域白酒同等价位的名酒产品具有相对较高的性价比优势，而经销商渠道对于大众价位的名酒产品是具有现实需求的。五粮液、剑南春等名酒企业对大众白酒经销商渠道的整合将对行业产生深远影响。
其二，整合经销商要遵循对等和匹配度原则。在经销商渠道整合上，白酒企业一方面要准确把握自身的战略、定位和需求，同时也要深入全面地掌握经销商的渠道质量，比如经销商公司的经营理念、市场运营能力、网络深度和广度等指标，在知己知彼的前提下再进一步考量两者之间的匹配度。一些白酒企业在招商中没有门槛和标准，大小通吃，这是对自身的战略、定位和需求把握不准，最终结果是企业发展节奏被此起彼伏的渠道矛盾所打乱。另一种情况是白酒企业对经销商渠道缺乏全面详实的调查了解，这种信息不对称往往造成白酒企业在“选商”上的失误。最理想的选商结果是在知己知彼的前提下达成两者的高度匹配，就像穿鞋子，舒不舒服只有自己能切身感受。在市场实践中，还有一种更简易、更高效的甄别经销商质量的方法，比如竞争品牌的核心经销商或者主要经销商，这类经销商的渠道质量是毋庸置疑、无需论证的，而且自身产品定位与其渠道优势也是高度吻合的。单从品牌竞争的角度来讲，白酒企业对此类经销商的整合是最高效的。
其三，依据自身发展战略选择补充经销商。当前白酒行业整体形势的转变推动了白酒企业发展战略的转变和经营转型，茅台系列酒大幅降价，五粮液、剑南春、洋河等名酒企业纷纷涉足大众白酒，以往致力于推动产品升级的区域强势白酒品牌也开始大量屯兵大众白酒市场，当下白酒企业发展战略的调整是集体性的。经过上一轮高速发展，主流白酒企业基本奠定了在中高档和高档白酒市场的优势地位，形成了基于中高档和高档白酒推广的营销体系和资源配置。但在白酒行业集体转型的选择面前，除了品牌基因能够向下传递和延续之外，这些白酒企业的既有优势将丧失用武之地。白酒企业必须基于新战略重新整合经销商资源，构建与新产品定位相匹配的渠道体系。
在酒业发展新阶段，对经销商渠道的争夺将是白酒行业发展的重要特征，而经销商渠道的变迁将深刻记录和反映白酒行业调整的进程和轨迹。
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编辑：阿喃
