每个企业都有自己的发展周期性特点，看清其周期性至关重要。
对于广大白酒经销商来说，目前的局面其实是比较复杂的：有些品牌看起来很美，但不知前景如何；有些品牌现状不佳，但或许还有转机。所以，如何从纷繁复杂的行业现状中找准趋势至关重要。俗语经常说，踩着点才能赚钱，那么经销商在面对多个待选项时必须擦亮眼睛，做好风险评估，因为品牌是经销商最大的风险投资。
在这场“争夺战”中，其实多数经销商选择的是“兼营”，即在现有代理产品的基础上引进新的品牌或产品。虽然只是“兼营”，但由此可能会发生经营重心的变化。
在目前业内的经销商争夺战中，高端酒经销商最引人注目，这个阵营向来比较稳定。他们的变动牵涉较多，所以在选择新产品时需要考虑诸多因素，尤其是对所代理企业的发展周期、所面临的行业环境等需要测评。
每个企业都有自己的发展周期性特点，看清其周期性是至关重要的。比如某个企业最近几年发展非常迅猛，规模扩张很快，内部管理也很完善，如果此时推出新品，向经销商抛出橄榄枝，经销商该接还是不接？这是经销商目前遇到的最常见的一个问题。
企业的周期性问题需要放长眼光来观察。茅台酒是一个很典型的产品。该产品最近几年快速发展其实是从2006年开始，之前茅台酒价格长期倒挂，经销商利}闰水平并不高，但之后代理利润逐渐攀高，至2012年达到顶峰。这时候就需要分析茅台的周期性，即分析2012年对于茅台来说是一个短期性的波动，还是一个周期的结束？这种分析至关重要，假如只是一个短期的波动，那么近期很多经销商巨资杀入是值得的，但假如是一个周期的结束，那就像炒股一样，有可能被套。但茅台的周期性又和宏观环境密切相关，这又需要经销商放宽视野去考察。如果宏观经济还会像2008年之后迅速反弹，那经济是向好的，否则就需要慎重。
对于一部分经销商来说还涉及所谓的“站队”问题，即该经销商到底是主营五粮液还是茅台？长期以来，很多经销商是茅台、五粮液都在做，但随着竞争的加剧，经销商运营重心的倾斜也越来越明显，有的主营茅台，有的主营五粮液。当然，这种“主营”在某种程度上也是一种“站队”，一种表态。对于厂家来说，当然希望经销商专营，所以经销商的表态很重要。在这种关键时候，有的长期经销某一个品牌的经销商也开始不再专营，希望两个品牌都做，或者都给予相当的力度。很明显，这会影响到上游厂家对其支持的力度。
在区域强势品牌这个经销商队伍中，专营的现象也很突出，但也有些经销商开始“动摇”。比如白云边在湖北、衡水老白干在河北、四特在江西、汾酒在山西，他们的经销商专营的比例非常高，这些经销商在接新品的时候非常慎重，一般不会接其他白酒产品，更不可能接本省内的其他竞品。这些品牌越强势的区域，经销商专营的比例越高。这种专营显然和区域强势品牌的发展密切相关，因为经销商的利润能够保证。但由于今年形势不佳，有些经营区域强势品牌的中高价位产品经销商希望能接其他企业的新品以改善自己的产品结构，同时也降低企业经营风险。这种情况下，由专营改为“兼营”则是比较关键的一步。这时候就需要权衡目前的专营品牌发展和自身发展的问题，并分出轻重来。
曾经的专营品牌越发展、越强势，经销商的利润自然越有保证，未来似乎也更“稳妥”。但从经销商发展的角度来看，这样的风险其实也在增加，谁都知道，将自己的命运寄托在一个企业身上是有风险的，鸡蛋不能放在一个篮子里的道理每个人都明白。要知道，在厂商博弈中，往往实力意味着话语权。一个区域强势品牌发展越来越壮大，而经销商却在专营的过程中相对话语权越来越小。当然纵向来看，该经销商是发展的，也许发展很快，但和上游对比来看，悬殊其实越来越大。上游企业要发展，渠道的扁平化也是必由之路，这也会减少经销商的发展空间。
所以，对于一个有强烈发展愿望的经销商来说，在这场由上游主导的经销商争夺战中必须处理好“专营”和“兼营”的问题。经销商发展史证明，专注一个品牌或一个企业的经销商往往不如兼营的经销商发展得更快、更大。纵观行业的“超商”，没有一个是专营的。对于目前专营的经销商来说，要么向专营的企业要求更大的发展空间，或者更稳妥的保障，要么增加新品种。在增加新品种方面，首先当然要确保将已有的品牌依然放在发展重点上，其次可以增加一些冲突性较小的品牌。比如红酒或者快消品，或者增加一二线名酒的产品，这样可降低原有上游企业的抵触情绪。
从厂家的角度来看，也需要考虑经销商队伍的稳定，对其中的优秀者、有强烈做大需求的经销商，应该从产品甚至制度安排上给予足够的空间，运作能力强的经销商往往会面临“吃不饱”的问题，这时候厂家就需要采取措施。牛栏山最大的经销商就是北京创意堂公司，该公司几乎占据了牛栏山在北京的三分之一销售额，运作能力很强，牛栏山采取的措施是，保持创意堂在北京的渠道地位，同时将上海市场的运营交给该公司。牛栏山这么做，除了因为创意堂的市场贡献、运作能力外，其实也是考虑到该经销商自身的发展问题。有了牛栏山的这个空间，创意堂的专营自然会一直坚持下去。
对于其他类型的经销商来说．可能更需要做好目标企业的内部评估。在诸多市场风险中，来自上游企业内部的风险往往大于外部。上游企业是经销商在市场经营中生存和发展的根本，是品牌运营体系的主导者，包括品牌定位、目标设定、盈利体系确定、渠道布局、费用投放等都是由上游来主导的。所以，尽管说是上游在争夺经销商，但这并不能改变品牌与经销商之间的从属关系。在具体评估中，经销商应该重点考察三方面。
1．该品牌或产品的定位。该定位是否符合目前的市场竞争方向，是否符合自己的渠道结构，或者自己是否能够为此品牌搭建出一个完善的渠道网络。如果该品牌定位不符合经销商的发展，事后是不可能结合的。
2．该企业渠道政策是否稳定，对于商家铺货、价格体系、市场推广、人员、服务支持等等企业在过去是否能得到落实。目前经销商最头疼的问题就是厂家的费用核销慢，或者核销不到位，而这也是许多上游企业下沉营销中心的一个推动。费用核销效率太低的话，往往会影响经销商的积极性，更贻误许多市场机会。
3．该企业营销团队是否稳定，包括企业营销负责人和区域经理，他们的变更，直接导致商家与企业沟通脱节。
纵观行业发展史，一个成熟的企业都有相对稳定的品牌运营体系和营销政策，同时经营团队也比较稳定，这样的企业在发展上比较稳健，和这样企业合作的经销商其发展当然也比较稳定。
经销商能否做大做强，其核心因素取决于其所代理的品牌；而其能稳定、持续的发展，还是取决于其所选择的品牌。笔者认为，品牌是经销商最大的经营资本，也是经销商最大的投资风险。
从商家投资角度来看，一个好品牌可以成就一大批经销商，反之，也可能让一大批经销商血本无归。所以，经销商对待选品就应该像对待一个投资项目一样，投资就有风险，所以在决定代理某个品牌之前必须进行系统评估。
最后一点就是一个心态问题了。曾经做得好的经销商更换新的品牌，一切都会重新开始，前期的心理落差可想而知，如何能调整好心态，在一个新的品牌环境下有所作为，对于大多数的经销商而言，绝非想象的那样简单。
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编辑：阿喃
