——调整期，白酒市场的“精耕攻略”
过去的高增长依赖高速扩张、汇量增长，而欠缺市场的精耕细作。在过往的模式失效的情况之下，将从“面增长”向“点增长”转变，并将考验企业深耕市场、营销下沉、渠道下沉的能力。
目前白酒行业正在进行全行业的下沉，白酒作为快消品大行业下的一个独具特色的细分行业，有着自己的历史文化底蕴和行业特色，同时又具有诸多快消品的共性，很多方面可以借鉴快消品，尤其是优秀快消品企业的经验。白酒需要走一条具有白酒特色的快消品之路，逐步走向科学化、理性化和规范化。
市场作为销量的来源和基础，在进行战略调整时，应是企业把握的重点。对市场如何判断，这里企业应思考几个问题：企业内部是否有冗余部门，是否存在不赢利的细分市场，是否存在不赢利的地区，是否存在赔钱的产品，是否有核心竞争优势，优势在哪？思考这些问题可以帮助企业很好地进行战略调整的梳理，紧紧抓住调整期带来的市场机遇，避免在调整期下沦陷。在这种变化下，白酒市场的增量主要来自企业的精耕细作。
环境之变：市场进入调整期
从依靠产品升级到依靠精耕细作的营销转变，其前提在于市场环境的变化。进入调整期，白酒市场在产品结构、营销模式．组织资源配置方式、增长路径上有了新的变化，这些变化，使得白酒企业不得不进行转变。
一、产品结构调整。为了适应大众消费，各大名酒企业纷纷调整了产品结构。从全国品牌到地方品牌，正在上演一场“腰部战役”，各大酒企纷纷抢滩腰部市场，积极开发腰部产品。五粮液今年7月推出中等价位战略新品“五粮头曲”和“五粮特曲”，向广阔的“民酒”市场进军。经受大环境变化之后，高端和次高端白酒经销商为了公司的生存和发展，必须对自身的产品线进行向下延伸。在经营的白酒产品结构中，中低端的销售基数永远是最大的，中低端产品的抗市场风险能力无疑也是最强的。
产品结构的组合效应往往决定公司未来发展的潜力。在减少产品数量的同时还要注重挑选优质酒品，优化公司的产品结构，加大绩优产品的销售比例，加强最佳产品的组合效应，才能做到用产品组合消化营销费用成本，最终给自己争取更大的地盘和生存空间，架构起适合自己生存发展的产品结构。无论厂家，还是经销商应该走产品精简之路，既要有对“量”的要求，更要有对“质”的要求。
二、营销模式调整。伴随着越来越多的名酒企业推出中低价位产品，原本竞争已经足够激烈的“民酒”市场，其竞争的血腥程度将进一步提高。“民酒”市场很有可能成为弱势品牌的停尸场，也有可能成为强势品牌的滑铁卢。而谁能率先适时调整自己的营销模式，谁将更有机会赢得竞争优势。
营销模式的新一轮调整，有两个方向是明确的：一个是厂商一体化进程将加快。在调整期，要想赢得最广大普通消费者的选择，就必须首先形成最大范围的销售终端。整合这些销售终端需要巨大的资源投入，而且伴随着风险，这是经销商所不能承受的，也是厂家无法单独完成的。厂商一体化的实施，可以打消渠道参与者的顾虑，有效地汇聚厂商双方甚至多方的渠道资源和市场费用，替代“厂家——经销商——（分销商）——终端”的线状营销结构，将销售渠道融为一体，共同抵制风险，借此获得巨大的驱动力。在这一方面，伊力特与商源公司在浙江市场的“三三三法则”是一个很好的探索，泸州老窖的“柒泉模式”也是很好的榜样。另一个调整方向是品牌活动与大众传播的结合将更加密切。大众消费者的白酒选择日益繁多，怎样在众多的白酒品牌中脱颖而出呢，除了形成高度覆盖的销售终端，还必须对消费者的消费感受进行争夺，这也是品牌建设的任务。名酒企业过去侧重于广告的高空轰炸，而地方酒企则习惯埋头搞活动，今后这两种方式都将难以单独奏效，必须将品牌活动与大众传播紧密结合，才能产生最大的效果。品牌活动的作用是加强参与者的消费体验，而大众传播的作用是推动消费体验形成共振，强化消费者的品牌认知。无论名酒也好，地产酒也罢，营销模式调整的终极目标，还是要占据消费者的心智。
三、组织资源配置方式调整。恶劣的市场环境特别考验企业的组织弹性和资源投放方式。原本侧重于服务经销商、分销商等渠道上游的销售团队，将需要对捕捉和服务有价值消费者的课题进行恶补，而原来侧重于服务政商务核心消费者的团购人员，则需要调整研究对象，适应大众消费者的消费特点。
针对普通消费者中具有引领作用的消费者，即有价值消费者的赠酒、品鉴会、保姆式客户服务等体验式营销，将得到进一步强化。为培育这些有价值消费者所进行的市场投入，必须得到精细化的管理，而频繁开展消费者体验活动的执行者，必须是训练有素、掌握体验活动要点的销售团队。每一个销售人员都要承担相应的推广任务，甚至应该掌握一定数量的核心消费者信息。由此，引导企业资源的投入更加精细，工作下沉得更为深入，才能提高市场运作的效率。
四、增长路径调整。白酒市场高速增长时代的终结，意味着企业销售业绩的增长情况必然出现较大分化。很多上市公司或者国有企业为了确保报表的美观，不惜追加惊人的费用投入，造成酒类企业的利润水平普遍降低。这一方面是行业发展的必然趋势，正如方便面行业逐渐成为薄利行业一样，另一方面也透露出酒企业绩增长缺乏新路径的无奈。
虽然如此，在调整增长路径方面，很多企业还有可以挖掘的潜力。例如，曾经被普遍忽视的乡镇市场乃至农村市场，除了过去节庆市场的订货政策，是否需要更多的常规性的开发。曾经只向大商开放的OEM业务，是否也可以进行瘦身，吸引更多有需要的经销商参与进来。曾经不受重视的电商、连锁烟酒店等新兴渠道，是否值得投入更多的精力，甚至开发新的产品线。可以预见，只要认真分析自己的业绩短板，及时调整增长路径，一定会找到新的增长点。
策略：企业调整的“六大策略”
在发展策略上，企业调整的方向有如下六点：
一、扩大市场份额。采用针对性竞争打法获得市场份额提升。调整期，扩容式增长弱化，挤压式增长特征明显。一个品牌的市场增量，往往意味着其余品牌的销量下降。所以，有必要对目标市场上的主要竞品进行一个梳理、分析，找出竞品的弱点，采用针对性的方法进行进攻。比如，布局特定的产品，有针对性地对竟品的终端进行攻击，抢占竞品终端，抢夺竞品销量。一支产品不行，布局多支产品，直至把竞品排挤出目标市场。
二、开发差异化的超级产品。如今，消费者细分越来越明显，所以有必要开发针对不同的消费人群的差异化的产品，打造差异化的超级产品。目前白酒主流消费者往年轻化发展，80后将逐渐走上白酒消费的主流，90后消费者逐渐也走上历史舞台。80后、90后消费者与60后、70后消费者的消费心理和消费喜好、审美观点是有差异的。在这一点，泸州老窖博大酒业做得不错（见下表）。从泸州老窖博大酒业的产品结构看，它实现了差异化营销模式，这主要体现在：产品差异化，针对富豪阶层、富裕阶层、小康阶层、大众阶层等不同的消费群体布局产品；形象差异化，根据目标消费人群定位的不同，采用不同的包装风格；市场差异化，根据市场分级，针对根据地市场、重点市场、机会市场等采用不同的产品竞争策略。
三、聚焦优势区域。事实证明，优势区域运作效率更高，优势区域资源的投入效果会更加明显。“宜将剩勇追穷寇”的势能和战斗开始时和强攻时的势能是不一样的。费用投入需要聚焦，市场费用投入比例需要作出调整，将原来计划用于攻坚其他区域的市场费用预算拿出来，定向用于优势区域的某些项目上。
四、聚焦优势产品。优势产品生命力价值凸显，辅助产品将出现动销困难。越是在困难时期，老的核心产品的价值越能够体现。当渠道上的白酒产品出现产品拥堵的时候，商家的推荐购买力量弱化，消费者的自点购买力增加，消费者本着安全性心理，总是倾向于选择市场上已经流行的产品。所以，企业和经销商都需要进一步对老的核心产品开展“挖潜行动”，进一步扩大优势产品的市场份额。
五、坚持营销创新。在中速增长期，传统的营销方法效能弱化。如果不进行营销创新，将使品牌陷入红海竞争的困难形态中。这其中包括厂商合作模式的创新，例如，泸州老窖博大酒业2012年开始的厂商股份制合作模式，极大地调动了经销商以及厂家业务的积极性。还有推广手法的创新，比如豫酒根据自身品牌的特点，做主题式亲民营销，取得了很好的效果。另外，还可以多做与消费者的沟通培育工作，回厂旅游、参与体验酿酒过程等等，都将让经销商、渠道商、消费者眼前一亮，增加产品的销售力。
六、进行行业整合并购。我国经济已进入产业结构升级阶段，无论是传统产业优胜劣汰还是新兴产业迅速壮大，并购重组一向是最好的手段，今年上半年最火热的手游概念也是借助一桩桩并购案例，步步走强。白酒业正处于深度调整之中，估值下降而区域整合方兴，其逆势并购预期最为强烈。而目前，白酒行业已进入深度调整期，整体估值水平降低；一线白酒为保障利润增长，努力开发中低档酒，以中低档酒为主的二三线白酒市场竞争进一步加剧，拉开了区域整合大幕。随着并购的加剧，白酒的整合速度也将慢慢加快。并且行业整合或将提高白酒的集中度和发展水平。
应对：市场与营销组织“双下沉”
目前，白酒企业外围市场扩张受阻，一些企业区域化、全国化步伐放缓；同时战线过长，稀释了企业资源，效果往往不太理想。行业调整期下，不适于大举开发外围市场，急于扩张；此时更应该收缩战线，聚焦自身资源，做好家门口市场，做好造血市场，做好企业的大本营市场。相比较而言，优势市场的投入产生效果，往往比外围市场、空白市场容易。在调整期，这种现象将更加明显。这里体现了一种投入产出比的思想。
任何一个市场都不能说是真正意义上的成熟市场，只能说相对成熟。所以对企业而言，即使自己的基地市场，也还有很大的开发提升空间。聚焦资源，进一步强化优势市场，是基于调整期的特点提出的。调整期，那种靠涨价维持高增长、靠大招商模式下的汇量增长等形式会受到严峻的考验，白酒行业未来回归产品和消费本质是必然的趋势。走大众消费道路才是持续久远的。调整期，也要求白酒企业更多地把精力放在市场基础建设上，打造超级品种，打造优势市场。一个稳健的白酒企业，必然有稳定牢固的市场，稳定畅销的产品。因此，企业需要进行现有市场的重新分级，重新梳理，一般来说，企业的市场如我们对自己的客户分类一样，依据一定的标准，分为几个等级。多以历年的销售额，或特殊的战略定位等来界定。2:8法则下，聚焦资源在优势市场，把优势市场打造成真正的铜墙铁壁，把优势市场做细做深做透。那么在调整期，企业的发展才更加稳健。
目前，白酒企业的营销组织还处于待完善状态，远落后于快消品的先进企业，像可口可乐、康师傅等快消大鳄，具有严密的市场层级、组织层级，业务标准化作业方式开发和维护市场，真正做到了把通路精耕细作。白酒企业应基于白酒行业自身特点及现状，制定适应性的组织调整，进行资源再分配，进行组织结构的下沉调整。让小区域，做出大市场来。白酒企业目前市场精细化操作，大多止步于县城一级市场，很少有做到乡镇村精细化运作的，多以分销商招募方式，进行自然覆盖，业务管理趋近空白。低增长时代，企业要善于向销售末端模糊地带挺进，挖掘市场潜力，实现全区域、全渠道覆盖。营销组织进行县乡，甚至村级匹配，块状化分区，责任到人，实现县乡村组织下沉模式化，业务管理常态化。充分开发渠道潜能，实现多级市场联动，形成企业市场网络化布建，实现企业的市场无缝隙覆盖。
动作：实现区域“点增长”
打造样板市场，真正的基地市场，需要在资源聚焦、策略制定、人员匹配后，进行区域精耕，也即通路精耕。通路精耕是一个通过建立企业信息库达到量化、信息化管理的过程。企业可以通过对通路中的网点进行定人、定域、定点、定线、定期、定时的细致化服务和管理来全面把握产品的销售状况和市场竞争状况，从而在通路中创造竞争优势。
通路精耕是对零售终端及相关通路的量化管理，强化服务，压缩通路层级，提高产品覆盖率和产品流通效率。通路精耕要实现人员定量、工作内容定量、拜访路线定量、拜访频率定量四个定量。通路精耕的表现形式总结来说，“一张图、一条线、三张表、六个定”。“一张图”即一张精准的销售网点分布图，需要根据客户资料将经销商、批发商、配货商、零售点等通路成员在地图上明确地标示出来，并进行编号。“一条线”即根据销售网点分布图来设定人员的拜访路线。拜访路线的设定遵循经济高效原则。“三张表”指客户登记表、客户服务表和订货表。三张表要结合企业实际及区域、渠道等特点，根据侧重点不同科学设定。“六个定”指销售人员队伍相对稳定、每个销售人员的销售区域相对稳定、每个销售人员负责的销售网点相对稳定、对每个销售网点的访问频率的相对稳定、销售人员工作线路的相对稳定、对每个网点访问时间的相对稳定。
缩短通路层级，掌控销售末端，是通路精耕的精髓所在。大众消费时代，一定意义上也是一个决胜终端的时代，谁掌控了终端，谁就有抓住消费者的更大机会，也就有了在调整期创赢未来的把握。实施通路精耕，可以使企业由定性管理、模糊化管理进入到定量管理阶段，可以使市场运作过程中的人、财、物等营销资源的分配和使用趋于科学化。有助于企业及时获得一线市场信息，为发现问题、解决问题并进行正确的决策提供信息支持。是企业进行科学决策的重要依据。那么，真正的市场纵深增长时代就会到来！过去的高增长依赖高速扩张、汇量增长，而欠缺市场的精耕细作。在过往的模式失效的情况之下，将从“面增长”向“点增长”转变，并考验企业深耕市场、营销下沉、渠道下沉的能力。
全面掌握通路，为扩大市场覆盖面，建立点、线、面之通路优势。强化客户服务，加速产品动销。提高产品流通效率，创造通路合理利润。稳定价盘，减少倒货现象。及时掌握市场资讯，加强产品沟通。强化及完善行销组合，确保新品上市铺货。做通路的主宰者，创造公司长期发展的竞争优势。调整期，企业要做的就是聚焦优势市场，进行匹配的组织下沉，重新进行营销策略组合，进行资源聚焦下的区域精耕。向市场要效益的同时，巩固优势市场，打造样板市场，把下沉进行到底。实现低增长时代，企业创赢未来。（本文作者为北京正一堂战略咨询机构董事长）
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编辑：阿喃
