仲春时节的郑州，午时的阳光开始让人感到有点耀眼。拨通侯建光的电话，得知他在渑池开会。这是一次没有提前预约的采访，侯建光抱歉的话语倒让记者感到几分歉意。次日，在约定好的茶楼见面，侯建光又一次表达歉意，让记者领略到这位仰韶掌门人淳朴、谦和、憨直的一面。
　　临危受命
　　2000年，白酒企业整体税制改革，实行“生产型”增值税。5毛钱的增值税成为“压垮骆驼的最后一根稻草”——此时的仰韶在市场急速扩张、业务不断铺开之后，存在诸多薄弱环节，还没来得及梳理和修补。而这次突如其来的税制改革，无疑成为仰韶内部缺陷全面引爆的导火索。一年时间，仰韶的年销售额从12个亿下跌至1.5亿元。
　　2002年6月，集团将侯建光从分厂厂长提拔为集团办主任。三个月后又由主任升为集团常务副总经理兼党委副书记。没有激动和兴奋，背负着沉重压力的侯建光走马上任扛起了仰韶大梁，开始重新审视企业面临的困境，以及如何在困境中寻求转机。品牌建设毫无针对性、产品体系混乱、体制臃肿……如同高明的围棋选手寻找“做活”的“眼位”，侯建光开始精细地寻找和推演落子的地方。 
　　艰难转变
　　想要以最快的速度在河南这个包容性极强、外来品牌扎堆，地产品牌内战不断的市场中将仰韶带出泥沼，并打造成可持续性发展的仰韶，几经斟酌，反复讨论，侯建光毅然将刀口瞄准了第一个症结所在，那就是品牌建设。在侯建光接任之前，仰韶与大多数企业一样，受到当时茅台、五粮液等一线企业的影响，开始推出高端产品，期望以最快的速度将企业打造成高端典范。但是，“没有金刚钻，怎揽瓷器活？”一直运作中低端酒的仰韶，对于高端酒运作模式可以说是一片白纸，毫无经验。但是，受到巨大利润和想象中美好前景的诱惑，仰韶在思路、产品、管理机制等尚不成熟的情况下，开始运作高端酒。结果可想而知：没有培养高端酒形象，没有对高端消费者进行产品细分和合理定位，仰韶推出的高端酒，上市几个月都一直难以打开局面。产品滞销导致了资金周转出现问题，甚至许多补救措施也难以实施。
　　“产品、品牌、市场，一环扣一环，没有好的产品，就难以形成优异的品牌力，没有品牌力的释放和渗透，产品难以撼动市场壁垒。于是，我们将改革的重点放在了产品本身。”侯建光回忆起当时的情景，感慨万分。
　　2004年8月，侯建光正式接任仰韶董事长一职，此时，经过冷静思考之后的仰韶，在侯建光的主导下，结合市场消费需求和自身品牌内涵的释放，开始推行“双品牌+双香型”产品战略框架，相继推出了酱香型的“仰韶系列酒”和陶香型的“陶系列酒”。一方面，针对中低端市场，仰韶系列酒主要进行走量销售。另一方面，针对中高端市场，“陶系列酒”则进行品牌形象重塑和打造。尤其是“陶系列酒”，自2003年推出国陶三款产品之后，又相继在2008年推出了彩陶坊（天时、地利、人和）三款产品，以及在2009年推出了四款醉陶坊系列酒（春、夏、秋、冬）。
　　对于核心主打产品彩陶坊的推出，侯建光煞费苦心。一方面要突出仰韶文化与现代文化相结合的理念；另一方面，又要让产品在风格上与其他产品具有明显的差异性。于是，便有了源于7000年前仰韶文化中鱼纹葫芦瓶的彩陶坊酒瓶外形，充满仰韶文化气息的彩绘图案与现代烤金工艺的结合，完美展现了古今辉映之美。另外，仰韶彩陶坊由其上的一两70°酒头、其下的九两45°的柔和仰韶窖藏组成，独特的1两+9两包装方式，让消费者在品味之时可独斟70°浓烈劲爽；也可畅饮45°绵绵柔香；更可以1与9兑饮，正好是52°，可以说彩陶坊在饮用风格上具有“一酒三喝”的独特之处。
　　在“双品牌+双香型”的产品战略布局下，以仰韶系列酒打开市场，通过产品的走量，逐渐培养和恢复产品的知名度。随后，又通过“陶系列酒”大打“陶文化”和“仰韶文化”这两张文化牌，使得产品的品牌高度得到了有效的提升。配合不同价格段进行有针对性的销售和推广的运作模式，使得“仰韶系列酒”和“陶系列酒”的概念逐渐区分开来，为陶系列酒的高端形象奠定了消费者基础。侯建光的一系列行之有效的举措，很快让仰韶人看到了复兴的曙光。
　　侯建光并没有浅尝辄止。
　　紧接着，他把改革的第二刀砍向了部分没有发展潜力、拖企业后腿的贴牌产品。第一批就砍掉了8款系列产品。虽然这一清理影响了仰韶5000万左右的销量。但侯建光认为，长痛不如短痛，与其让这些产品透支品牌力，还不如及时砍掉，将这些品牌所消耗的资源用在其他有潜力的产品上会更加有利。对此，侯建光打了个通俗的比喻：“一头猪价值250元，如果将猪肉做成大锅菜，其价值或许只能达到300元。但是，如果请最好的厨子，将它做成东坡肘子、糖醋排骨等名菜，然后在最好的酒店中销售的话，它的价值就可能增值到2500元。”浅显易懂的话语，诠释了市场的本质内涵，经过产品结构的调制和贴牌产品的梳理，仰韶的品牌力和影响力逐渐回升。 
　　“要做专卖店，但不能做普通的专卖店”
　　仰韶在侯建光的引导下，逐渐回归正轨，但是离完全复兴还有很长的路要走。在思考企业以后的发展时，侯建光脑海中浮现最多的就是“创新，转变，提升”等字眼，但是，具体该怎么去做呢？
　　带着疑问和困惑，侯建光与同事和下属不断在市场中论证、学习、调查，特别是对渠道和终端进行了非常细致的研究。他发现，餐饮店由于成本的上升，已逐渐成为全国名酒的阵前哨岗，没有巨大的资金投入，将很难打开市场；而商超则主要集中了中低端走量产品，对于“陶系列酒”而言，这样的方式难以深入人心。几番考虑，侯建光便将目光放到了连锁专卖店渠道，这一模式当时已经在河南市场得到了很快的普及和推广。连锁专卖店既能够针对团购，又可以直面终端消费者，其巨大的市场潜力已经为众多企业和经销商看中。但是，越来越多且高度集中的连锁专卖店必然会让消费者眼花缭乱，无从选择。这个度该如何把握呢？“要做专卖店，但是不能做普通的专卖店。”由侯建光拍马定板，一套集合连锁专卖店与自身品牌文化的新型连锁店模式——“国陶酒道馆”应运而生。
　　2008年，集酒吧、茶吧、陶吧三位一体的“陶酒道馆”在三门峡、渑池隆重推出。截至2010年底，已有100多家国陶酒道馆如雨后春笋般在河南各地区设立开来。
  在侯建光看来，酒道馆模式并非完全为了卖酒，而是在营销一种艺术、一种体验，为消费者提供一个休闲交流的场所。其最大特色就是将酒吧、茶吧、陶吧进行跨类整合，通过三位一体的方式进行专卖店运营。其中，酒吧的实质是承载“彩陶坊”产品销售、品牌推广、形象展示的酒类专柜；而建设茶吧的目的是为客户提供一处休闲场所，消费者在饮好茶品美酒的过程中，让身心得到愉悦与放松；而陶吧的打造则是为了迎合仰韶文化、推广彩陶文化。为把陶吧建设得更具特色，仰韶酒业特地从艺术院校招聘了陶艺制作女生，并对其进行专业培训，使其达到不仅自己能熟练制作而且可以现场教消费者制作各种陶器的水平。
　　仰韶酒道馆将古老的酒、茶、陶融为一体，不但为消费者提供了一个舒适的服务环境，也为经销商搭建了一个构建客户网络、维护客情关系的平台，同时，也促进了品牌文化宣传。
　　探索“懒汉”培育模式
　　在仰韶酒道馆推广合作的基础上，侯建光提出了一个培养“懒汉”老板的思路。只要经销商具备丰富的高端客户资源，懂不懂酒水经营无所谓。如何培养“懒汉”老板呢？也就是仰韶对经销商提供全方位的支持与服务。首先，经销商酒道馆的店面装修、房租、人员工资以及品鉴会等物资，均由仰韶公司承担，经销商只负责物流、仓储和资金回笼等事宜。其次，在每个专卖店都安排店长、内勤、专购人员和陶吧吧员等6～10名工作人员，并特设驻馆业务经理，为酒道馆的经营提供全方位的服务指导工作。
　　培养“懒汉”老板的思路很快便吸引了河南许多经销商的目光。当经销商激情涌动，纷纷要求合作的时候，侯建光却陷入了思考：如今的繁华城市，酒类专卖店处处皆是，实现单店盈利实属不易。国陶酒道馆，又该如何利用这样一个高端平台来实现产品动销和带动店外客户资源呢？经过多方斟酌，侯建光提出了建立办事处的思路。即每个市场都有由办事处主任、团购专员、酒店专员、流通专员以及促销主管构架的办事处，他们各司其职，全力配合经销商在区域市场做深、做透。这样一来彩陶坊即可通过“国陶酒道馆”这一平台，在办事处的支撑下，逐渐向全渠道延伸。 
　　在极具创意的全新营销模式主导下，作为重点打造对象的“彩陶坊”系列酒销量急剧飙升。从2008年的1300多万元，急剧上升到2009年的5000多万元。2010年更是翻番达到1.7亿元。

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编辑：阿喃