阳春三月，来自全国各地的各大品牌纷纷在成都糖酒会上争奇斗艳，但在天津号称“无店不津”的津酒却没有出现在这次盛会上。
　　明清时代就蜚声海内外的大直沽烧酒发展到后来让百姓津津乐道的津酒系列，在天津的中高档白酒市场已达到90%以上的覆盖率。有着如此骄人业绩的津酒，为什么在这个关键时候选择了缺席和“低调”？见到天津津酒集团有限公司总经理黄敬，才算解开了这个谜。
　　一身运动装的黄敬自信而随和，爽朗的笑声，举手投足间显现出的亲和与潇洒，实在很难将他与国企领导那种呆板联系在一起。
　　整整一个下午，一杯白开水，一包香烟，采访便围绕着黄敬献身津酒23年的经历开始。
　　转变之战：1988年-1999年
　　1988年夏末，一个刚从学校毕业的18岁小伙子分配到天津酿酒厂质检部，开始了他“津酒生涯”的第一步——他就是黄敬。那时的黄敬端着“铁饭碗”，每月拿着40多元的工资与20多元奖金，过得踏实而安稳。
　　那还是计划经济时代，尽管津酒产量低，没有品牌意识，而以低端产品为主的佳酿酒却每年能卖4000多万瓶（2块多钱一瓶），买酒还得批条子。靠这样的规模养活了1000多人。到了1994年，市场化观念开始“传染”内地，受到传染的酒厂提出了“提升品牌形象，打造中高端产品”的路线。九十年代，正是浓香型白酒充斥市场的时候，津酒的中高端路线，使酒厂产生了质的飞跃。那一年，津酒与法国合作设计出以中国历史上最有作为的秦始皇、汉武帝、唐太宗、宋太祖四大皇帝为图案的瓶型，推出了把悠久的历史文化与酒文化结合起来的高品位产品——帝王津酒，在国内外产生极大轰动。
　　“我们转型后，市民没有出现排斥行为，相反大受欢迎。因为那时的天津还处于计划经济的时代——产品少、品牌酒少。而我那时尽管有理想，但我很清楚要面对现实，所以每天做好自己的本质工作就是最大的快乐，当然思想也被国有企业的观念束缚着。”回首往事，黄敬感慨不已。
　　天津人的思想在那时相对保守，黄敬也不例外。本以为自己能一如既往地安稳下去，没想到1996年的时候，出现了转折——黄敬被调到了销售部。此前他担任团委书记，享受中层的待遇，到了销售部没有任何职务。“我当时思想包袱挺重，第一是没有了舒适的工作，第二就是跟市场接轨后自己的思想观念跟不上。可以说，那段时间是我人生的低谷时期。”
1999年，津酒销售收入突破两个亿。由于做事踏实、有干劲，黄敬很快适应了销售工作，也渐渐尝到了销售的“甜头”。在销售的岗位上越来越游刃有余……
　　“天津保卫战”：1999年-2005年
　　1999年前后，北京醇、贵府酒等外来品牌成为天津白酒市场的强势品牌，为了保卫天津白酒市场，天津酿酒厂通过内部改革更名为天津津酒集团有限公司，以大流通的销售方式，试图将蓝津、扁凤壶津酒两款产品推向市场。由于产品价位与当时的消费水平不相符，大流通的销售方式使产品只是从总经销商的仓库转移到分销商仓库中，并没有真正铺进终端。
　　1994年1999年，是津酒集团发展的高峰阶段。但从2000年开始，由于观念、市场定位、营销思路的局限，津酒开始步入低谷。到了2003年，津酒集团的销售收入仅1个亿，业绩垮掉了一半。就在那一年，集团老总易人——现任集团董事长李凯接手天津津酒集团。
　　津酒集团是一个有着50年建厂史、规模宏大、机构臃肿、效率低下、包袱沉重的传统国营企业。人浮于事得程度严重到什么地步呢？黄敬告诉记者：就拿当时企业的罐装车间来说——过去分为三大块，三个主任，三个书记，三个副主任，三个设备员，三个统计员。一个岗位占着三个人，三个人只干一个活儿。遇到事情，主任说书记不支持，书记说副主任没盯住，副主任说主任没下令。人浮于事、互相推诿、谁都不想真正负责任，这就是过去管理体制上的最大弊端。
　　对此，津酒集团一边改制，一边做市场。整个企业开始市场化运作。黄敬和现任集团副总经理史滨从原来的销售部长升任销售经理。黄敬和史滨上任后大量起用年轻销售人才，试图以新的销售模式将产品打进终端，然而“非典”的冲击导致这一计划流产。
　　祸福无常，凡事都有两面性。非典到来使得津酒有了两个月的调整期，同时也让外来白酒品牌在天津出现一段销售“空白”区。利用这一时机，公司出动所有销售人员，以“大卡车+自行车”的人海战术，载着津酒走访片区内每一个酒店，短时间之内，就将天津市区3000多家餐饮店走访了个遍。
　　人海战术使终端资源得到了整合和累积，此时，津酒开始导入深度分销模式，对每个片区餐饮店进行分类划分，然后选择与这些餐饮终端有着良好客情关系的经销商运作。终端的强势拉动，当月就实现了销售翻番。至此，津酒的“天津保卫战”正式打响。
　　2004年，津酒已经收复了天津大部分白酒市场，就在此时，金六福在天津市场展开了新一轮冲击，在餐饮终端主推“为天津干杯”和“为幸福干杯”两个系列产品，在商超则启动了一星、二星和三星的强促造势。
　　突如其来的阵势让津酒腹背受敌，是否要调整扁凤壶津酒和蓝津的营销策略呢？再三权衡，集团决定仍以商超和酒店两个渠道进行阻击，以巩固核心产品价值为主，以另立山头的方式造就一堵“城墙”——津味老酒系列产品，价格大致为3元光瓶酒，再到18元、28元、38元不等的产品。
　　此时，扁凤壶津酒、蓝津仍是全渠道运作，进一步加强坚挺价格策略，即在商超坚决不做促销、不变相贬值。在此基础上，以津味老酒与金六福形成不同层次的对抗，金六福买一赠一，津味老酒也实行买一赠一，另送一些小礼品，加大促销比例。
　　酒店终端和团购上，金六福以刮刮卡的形势开展促销活动。与之相对应，津味酒则推行助销制，派出了大量一线人员跟踪服务，针对婚庆市场并结合天津最新流行消费趋势，以买3000元酒送折叠自行车、婚庆物料等大礼包和酒店买酒就送打火机等方式吸引消费者。然后以本土优势大力宣传“天津人自己的名酒”来增加消费者对津酒的情感投入。
　　“在与金六福的对抗中，我们以全方位的‘城墙’产品对竞品形成包围之势，核心产品继续增值增量。这样的动作让形势得到了好转，现在回想起来，2000年要是能意识到市场的概念，通过产品调整，改变营销思路，就不会出现2003年的低谷时期。打赢‘天津保卫战’还得靠自己。”黄敬总结道。
决战高端：2005年至今
　　创新才能确保企业竞争力持久不衰。为此，2005年，津酒集团打破常规，进行了一系列大胆探索。最引人注目的是将技术中心职能分离，组建起了与市场紧密接轨的科研技术中心。同时，黄敬被派到深圳学习新概念、包装设计等。“日本有个‘鱼缸理论’，意思是养鱼的人对鱼的感受其实并不十分了解，因为他不是鱼。”黄敬形象地解释，“你想了解鱼的习性吗？那就到鱼缸里去跟鱼一起游泳，温度如何、环境如何、鱼的需求是什么你才会一清二楚。同样道理，如果企业把自己当成养鱼人，你就永远不了解消费者。去深圳的目的就是要我把多年来从市场上获取的消费需求信息，最大限度地融入产品研发，使企业对市场的把握更精准更加如鱼得水！”
　　企业内部在调整，市场结构也相应在变。2005年开始，津酒集团已经形成了完善的金字塔品牌架构——“塔尖”是在2003年开发的龙腾天下和2005年开发的御津酒，“塔身”由帝王津酒、扁凤壶津酒、蓝津、红津等组成，而构成
　　“塔基”的坚实“底盘”的则是津味老酒系列产品。
　　毋庸置疑，扁凤壶津酒与蓝津已经形成了规模，具备了向上延伸的能力。于是，津酒集团开始将中高端的帝王津酒作为下一个突破口。帝王津酒出厂价在158元左右，从津酒集团的战略上来分析，帝王津酒的目标显然是当时天津市场180元左右的剑南春。当时，剑南春在天津中高档市场一枝独大，如何才能“虎口夺食”呢？黄敬向记者透露了集团向高端发力的四个战术：
　　一是差异化战术。在容量上，剑南春是500ml，而帝王津酒设计为750ml；在度数上设定为38度，满足了北方人爱多喝，不易醉的消费特性。
　　二是迂回战术。帝王津酒上市之初的终端价格是260元，通过较大的利润空间直接让帝王津酒快速铺进各大终端，而后期逐步实行价格回落，等到正好下落到剑南春的价格左右时，帝王津酒已经培养了一批忠诚消费者，然后随同剑南春价格进行同步调整，抢夺其市场份额。
　　三是多样促销战术。剑南春在帝王津酒逼抢的情形下，以单价10元回收瓶盖的兑换方式进行强势促销，于是帝王津酒在促销方面打出了“好酒保真”的旗号，以10元钱回收瓶子的方式调动酒店方积极性，并多采用有形而无价的促销品，比如买一瓶帝王津酒送一个高档茶叶罐。
　　四是舍低求高战术。津酒集团把天津低档市场让给了东北酒，着力摆脱低档酒形象。津味老酒目前市场份额仅为10%；中高档酒扁凤壶、蓝津等津酒系列产品占到中档白酒市场70%左右的份额；进入2007年，高档酒龙腾天下也开始走量。
　　“正如集团董事长李凯说过的，天津市场我们打的是防御战，周边市场我们打的是进攻战。从中环线到外环线、从天津周边地区到河北广阔区域，再逐步向全国重点目标市场辐射，我们遵循的是稳健、积极、务实的作风。也许从天津市场扩展到北京，我们要几年的时间，但这样开发出来的市场是牢固而长久的，绝不会轻易被对手攻陷。”
记者手记：
　　23年，对于黄敬来说，是从一个18岁得毛头小伙子道一个41岁中年男人的演变。企业给了他成熟的平台。他目睹了津酒集团从兴到衰再到兴得过程，伴随着这个过程，那么，我们完全可以把这23年看成津酒蜕变的标志——黄敬不能代表津酒，但他的成长却与津酒息息相关。
　　今年，津酒集团有大的动作，要将现有的40多家经销商做精简和调整，调整营销模式，整合经销商队伍，把有能力、有资源、有思想的经销商纳入津酒的经销体系当中，春交会后便开始实施。精简经销商虽然是一种风险，但这种调整其实是调整利益，要维护核心经销商的主体利益，剩下的经销商要通过这种调整让其得到更合理的利润；大经销商发展潜力，小经销商兼顾利益——面对2011春交会，自然会保持“低调”。

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编辑：阿喃