不同企业应对白酒业的调整有不同的方式。笔者发现，几乎所有年产1000 ~ 10000吨的中型白酒企业以为这一轮的调整对自己利大于弊，机会多于挑战。于是，他们忙着找资金，做规划，开发新产品，摩拳擦掌，大有一番大干快上的态势。不过，笔者认为，中型酒企在一路直追的情况下，别忘了守住你的根据地。
中型酒企切莫妄追全国化
行业形势发生变化后，一线白酒企业率先对市场做出反应，他们加大中档白酒品种的开发，利用资金和品牌的优势，大力抢占中低端白酒消费市场。而中型白酒企业则在市场拓展方面踌躇满志，认为有“危”就有“机”，定下雄心勃勃的市场拓展目标。
中型企业无论品牌、资金、人才都与一线品牌有较大差距，这一点他们也清楚。不过有些企业在制定市场拓展计划时，总认为外面的世界很精彩，通过这样那样的举措，应该有些收获，所以企业制定的目标显得盲目和好高骛远。
就实力而言，中型企业在发展过程中，只能在局部市场与竞争对手展开竞争。谁能更清醒地认识到残酷的现实，选择为数不多、有基础的市场下手，并进行精耕细作，谁才能有真正的机会。当年，洋河和衡水老白干都是从局部市场人手、精耕细作逐步成长起来的。
每个厂家都有自己的根据地和重点市场。但厂家容易犯的错误是，重点市场选择面太宽，这也应该纳入重点，那也应该纳入重点。这样，所谓重点市场越来越多，以至于后来，重点也不重点了，企业年初的计划全部被打乱，所谓重点市场的培育就成了一句空话。重点市场的投入都很大，很多市场全年的投入都超过预期，比预定计划超过100%是常事，甚至有超过几倍的投入者，这也容易拖累、拖垮企业。而大笔费用的投入也未必能产生预期的效果，之后会动摇企业决策者的意志，怀疑当初的决定是否正确。除了基础市场、重点市场，就是机会市场。机会市场需要长期坚持，如果只是一时地投入，恐怕很难产生效益。笔者这样说，不是反对做机会市场。既然是机会市场，厂家应该考虑清楚，你的机会点在哪里？你预期的市场投入能否控制得住？
一线白酒企业依靠品牌和资金实力，很容易将有实力、有网络的经销商团结在自己周围，纵然也有投入不到位的地方，但经销商相信品牌基础仍在，总有一日会东山再起，对，一家的基本信任仍是有的。与此相反，无论是重点市场，还是一般市场，一旦不成功，中型酒企有可能选择全部或部分放弃。这样，厂商损失都很大。
当前，白酒行业进入深度调整期，也出现了很多新的机会，中型酒企在这些机会面前，不要制定好高骛远的目标，避免出现执行走样的问题，全国化并不是所有企业可以追求的目标，做强区域市场更加重要！
画地为牢，守住根据地
画地为牢，从字面理解就是画出一块市场牢牢守住，并做强做大，不让竞争对手轻易进犯之意。中型白酒企业经过多年打拼，总有些市场相对有起色，甚至已经有亮点市场。怎样将这些亮点市场巩固并扩大，坚守住阵地并不让竞争对手来进犯，对于中小企业有重要意义。
我们知道，一个地级市场做好了，白酒销量也能上亿，甚至达到几个亿。比如丰谷在四川绵阳，山东的景芝、兰陵王，辽宁的道光廿五等。经过多年的市场运作，中型企业大部分在家门口都有相当好的市场基础，在当地市场和消费者心目中有相当高的认同感，其他竞争对手不敢轻易进犯。正是因为这些企业的坚持，守住了家门口这块市场，才具备了发展的基础。放眼湖北的几个地方品牌以及洋河、衡水老白干、河套王、丰谷、四特等，哪一个不是做好当地市场，再逐步扩大市场范围的呢？即使销量起来了，他们至今依然是以本省市场为主，本省销售额远远大于外省。因此，守住家门口的地县级市场是画地为牢的第一要点。
也有一些企业，不在家门口做市场。当其起步之时，家门口的市场竞争已经很激烈，遂跑到外地做市场，但他们不是全面开花，而是重点耕耘一两个市场。比如江口醇在广东、福建，泰山特曲在深圳，四川的古川在江苏，小角楼在江苏江阴，伊力特在浙江等都取得了非常好的成绩。他们在这些市场下了多年的功夫，得到了经销商的充分信任，双方对市场运作达成了充分共识。正是由于双方的通力合作，持之以恒，最后才实现了双赢。
但是多数中型白酒企业没有认识到这一点。他们在尚没有一块或几块真正的根据地市场的情况下，就盲目地跑马圈地，四处招商。又是品牌推广，又是公益赞助，表面做得很热闹，几个回合下来就偃旗息鼓，企业陷于新一轮的痛苦轮回。他们自以为的远见卓识，创新营销，都在严酷的现实面前化为泡影。仔细分析，这都与企业领导人对市场判断失察、失真，急切想让企业走上发展的快车道的心态有关。近二十年，除了电商发展迅速外，没有一个行业不是一步一个脚印走向成功的。就是电商，也经历了几个轮回，许多电商企业做陪衬的情况下才有今天的几许光辉。
如何守住根据地市场？
企业应该重新审视自己的市场拓展规划，是否结合了企业和市场的实际情况，到底是开疆拓土，还是画地为牢，需要仔细把握。与其追逐不切实际的目标，不如脚踏实地，将家门口市场或自己选定的一两个重点市场做强做大，不让竞争对手轻易来进犯，恐怕对于企业具有更现实的意义。那么，如何守住自己的根据地市场呢？
首先，考虑家门口市场是否能成为首选。如果本地不是白酒的主要产区，或品牌的集中地，而且竞争品牌不是太强势，那么，一般情况下都可以将家门口市场设置为根据地。并且，企业在任何情况下都必须保护本地市场，毕竟家门口市场占有天时地利，可以选择的方法很多。
其次，从全国已经有一定基础的市场遴选三五个重点市场加以培肓。如果这些市场比邻根据地市场最好，因为可以和根据地市场成片开发。不论怎样，重点市场的选择都不能超过五个地级市场，否则就有盲目扩大、力不从心之嫌。
通过上述方法选出来的候选重点市场，企业必须进行全面、扎实的市场调查。企业领导有必要亲自带队进行做调查，并与当地经销商进行广泛交流。在翔实的市场调查基础上，相关部门做出三至五年的市场发展规划及预算，并结合销售人员、经销商的意见，企业领导再次开会讨论，这种会议也许需要召开多次，才能最终形成结论。在形成定论之前，以下几种因素是必须考虑的：
1．竞争对手正在采取什么行动？是否存在什么问题？是否给我们留下了机会？
2．做出的市场规划是否可以实施？实施的难点在哪里？企业是否可以连续三年支撑相关的市场运作费用？
3．候选重点市场或根据地市场是否有合适的经销商？通过反复沟通，经销商是否能够在观念上与企业达成一致？
4．是否有耐得住寂寞、执行力强的带队之人才能够认真执行公司的各项决策？
5．企业领导层经过认真沟通，是否就根据地市场、重点市场的规划达成了真正共识？是否在市场变化的情况下虽然可以进行战术改变而不是放弃既定目标？在十分困难的情况下也永不放弃？
确定根据地市场和重点市场后，通过几年的努力，要做到中低档白酒市场占有率第一，销量第一，品牌认知度和美誉度第一，销量在三五年之后至少翻番，一个地级市场销量上亿甚至两亿以上，这个市场就算基本运作成功了。在此基础上，企业再做新的发展规划，就容易走上发展的快车道。（作者系四川省社会科学院历史研究所副研究员，编辑：博霖）
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编辑：阿喃
