1996-2005年，正是中国葡萄酒市场由启蒙期迈入高速发展时期，这一时期内，餐饮、夜场、商超等传统渠道组成了葡萄酒的主要销售力量。2006-2011年，随着市场不断扩容，竞争愈加激烈，加之葡萄酒的独特个性，有着突出特点的专卖连锁模式顺势而生，大有“星火燎原”之势。这一时期内，涌现出了很多以专卖连锁为主要推广模式的标杆企业，比较有代表性的是富隆、骏德等，它们进入市场较早，积累了一定资源；而后期各种品牌专卖店，包括一些区域性的专卖店等，也大有后来者居上的架势。

　　这一时期内，高增长成为葡萄酒行业的主旋律，也为专卖连锁模式的发展提供了充足的养分。然而，从2012年下半年开始，由于受到行业大环境与相关政策的影响，一些专卖店陷入了亏损的泥淖。笔者从市场调查中得知，在江浙、广东、上海等一线市场，关门的专卖店不在少数，曾经如火如荼的葡萄酒专卖店步入了退潮期。以“富隆”等为代表的专卖店步入“退潮期”当前行业形势愈加严峻，以“富隆”等为代表的专卖店今年将进入“退潮期”，并将影响行业格局变化。

　　1996年，富隆酒业以其独特运作模式诞生于中国市场，作为专业从事中高端精品进口葡萄酒的企业，富隆避开了传统推广方式．采取富隆酒窖、富隆酒屋、富隆酒坊等零售终端体系进行市场开拓。在葡萄酒尤其是进口酒市场发展初期，这样的推广模式无疑是独一无二的。富隆酒业的总裁沈宇辉也作为“第一个吃螃蟹的人”而被世界葡萄酒行业最具影响力的杂志之-《Decanter》(品醇客)选入全球葡萄酒行业最有影响力人物榜单，对方给出的评价是——富隆酒业敢于提出创新概念，在中国葡萄酒零售行业表现非常优秀。

　　那一时期的中国葡萄酒市场格局相对清晰，国产葡萄酒占据了较大份额，进口酒随着消费市场不断激活而蠢蠢欲动。在广州、上海、北京等一线市场，很多进口酒商的运作模式都非常典型：进口，在当地或优势市场进行深耕，慢慢向其他市场进行辐射，“终端为王”是打开市场的不二法则。于是，随着渠道细分化趋势不断凸显，以富隆为代表的酒窖、专卖店等零售终端体系，慢慢在市场中铺开。

　　专卖店等模式真正出现井喷是在2005年，很多酒商嗅到了商机，开始从进口商兼经销商向集进口、团购、零售为一体的多元化身份过渡，而完成这一身份转化的载体就是专卖店、酒窖等。这些载体也出现了两大方向的分化：一种是以拉菲等法国名庄酒为主，其他品牌进口酒为辅的，以自身品牌为主打的专卖店；另一种则是以加盟连锁为主要推广模式，例如富隆、骏德等。值得一提的是，连锁加盟模式在这一时期内得到了充分发展，曾经有酒商评价说：“我们常常把进口酒商称之为‘一手商’，后面还有很多销售环节，这些环节相对不透明，对‘一手商’的回报就高。”但这两大方向均具备同样的特点，即打造一个集展示、销售为一体的平台。

　　专卖店模式从萌芽到井喷，仅仅经过了几年的时间。在这几年中，越来越多的专卖店如雨后春笋般涌出来，并且由一线市场波及到二三线市场。但从2011年下半年开始，井喷势头戛然而止，伴随着市场格局的不断分化与重塑，专卖店模式也开始经历行业“大考”，一些专卖店在市场重压之下黯然退场。据笔者调查，这种现象在江浙、广东市场的表现最为明显，很多酒商已经转行。2012年8月，中央电视台曾报道了济南富隆酒窖倒闭，无法兑付客户充值卡的事件，并最终成为行业话题。这一事件引发了对专卖店模式的思考，作为专卖连锁加盟模式的引领者，富隆尚且如此，专卖店应该如何适应市场变化，才能保持活力?

　　更有业内人士预测，当前行业形势愈加严峻，以“富隆”等为代表的专卖店今年将进入“退潮期”，并将影响行业格局变化。

专卖店模式发展中的“木桶效应”

　　导致当下专卖店“退潮”除了相关政策的实对行业形成一定冲击外，主要原因仍在于这一模式本身有着几大“原罪”。

　　本站曾就专卖店模式做过很多深度分析，从当前来看，导致当下专卖店“退潮”除了相关政策的实施对行业形成一定冲击外，主要原因仍在于这一模式本身有着几大“原罪”。

　　第一，搞加盟不是“万能药”。笔者致电北京一位富隆酒窖的负责人，据他讲，类似富隆等一些加盟连锁品牌，一般进入门槛比较高。这些品牌进入市场较早，手中掌握了餐饮、夜场以及商超等渠道，其中有60%-70%的产品是这些品牌的独家代理权，这就意味着很多酒只能通过这些品牌的渠道来购买，一旦成为其加盟商，无疑会更加突出这些品牌的产品体系化优势，进一步巩固其地位。在市场过热的背景下，很多人在没有对市场进行充分调查，就开始“上马”。但真正成功者并不多，很多加盟店要么“水土不服”，要么就是不会推广，仅靠加盟品牌很难支撑，到最后只能关门。

　　第二，后期服务跟不上，没有形成系统的推广模式。近几年来，富隆、骏德进入市场时间较早，在一定程度上形成了特定体系，各有优势，后期进来的一些品牌大部分都在模仿甚至抄袭富隆与骏德的模式，但遗憾的是，这种模式并不是完美的。深圳智德营销策划有限公司总经理王德惠分析，加盟也好，连锁也好，单品牌专卖店也好，需要的都是系统性的推广模式，这是长时间的积累与适合当地市场消费需求的体现，不是搞一两场酒会，完成一两次培训可以支撑的。比如在武汉、长沙等二三线市场，酒窖、专卖店等成长很快，但跟踪下来，有近一半都在短时间内易主或改行，原因还是缺乏对自身能力的考核。如果说富隆、骏德等品牌的加盟店尚且出现这样的问题，那么其他品牌的连锁企业压力就更大。如果品牌力不强，又一味追求扩张速度，后期服务无法提供，那么很可能出现“扶植一批，死掉一批”的现象。

　　第三，团购业务受到影响。葡萄酒专卖店想要赚钱，就要想着如何把酒卖出去，于是团购就成为首要考虑的渠道。但是，市场格局出现变化，限制“三公消费”等政策严厉实施，团购渠道不再是“救命稻草”，专卖店的销量直线下滑。

　　第四，“热钱”对市场的搅动。前几年，葡萄酒市场一直保持着高增长状态，一些资本力量也捕捉到了一线希望，并开始了大幅度的攻城咯地。最具代表性的就是浙江温州的专卖店现象。2009-2011年，这是温州市场上专卖店最为繁荣的时期。在靠近市中心一段500米的大街上，集中了来自法国、意大利、西班牙、澳洲、美国、智利等国家的各种各样的葡萄酒专卖店，甚至在烟酒店都放着一组葡萄酒酒柜。整个温州超过300家酒庄、一年消费葡萄酒近千万支的庞大数字令人咋舌。有人说这是资本力量的一场“豪赌”，没有人料到仅仅几年时间，温州市场就出现大逆转，经济环境出现变化，民间资金链断裂，整个温州市场的商业交易频次减缓、消费紧缩，一些装修豪华的大型专卖店开始“逃离”，其中以名庄酒为主的专卖店更是受到较大冲击。

　　如同“木桶效应”一样，木桶盛水的多少，起决定性作用的不是最长的木板，而是最短的木板。因此，在市场环境发展变化的时候，专卖店模式渐渐出现了“不适应症”。

“退潮期”过后，专卖店三大发展方向——多元、惠民、小微

　　在市场结构不断调整的背景下，葡萄酒专卖店将向多元、惠民以及小微三大方向进化。

　　笔者曾对身边一家“巨鑫酒窖”进行过跟踪观察。该酒窖位于闹市区主要街道上，店面面积较大，装修豪华，却在不到一年的时间关门谢客。一位业内人士为我们算了一笔账：“开设这样一家专卖店，前期投入的费用大概是60万～70万元，主要是房租、装修以及进货等硬件设施。这还不是在一线市场，一线市场的投入会更高，达到百万元左右。除去日常开销、人工工资等费用，每年要盈利就要实现百万元以上的销量。如果放在前几年，这些成本通过团购等渠道可以收回来，但是近一两年团购销量锐减，很多专卖店陷入困境。有力量的酒商可能会支撑下去，但更多的人可能会在过了年底旺季之后，寻求其他出路。”

　　相比之下，国外葡萄酒零售店的业态已经相当成熟，消费葡萄酒是他们的日常所需，哪些酒可以去大型商超买，哪些酒要从专营店购得，都能做到心中有数。那么当前中国的葡萄酒专卖店出现“困局”，就意味着绝不是店名、店址好坏原因，也不是装修、陈列和导购人员专业素质的问题，甚至不是葡萄酒质量和性价比的问题，而是要解决深层次运营模式上的问题。因此，在市场结构不断调整的背景下，葡萄酒专卖店将向多元、惠民以及小微三大方向进化。

　　在上海武康路上，一家小型专卖店做得颇具特色。酒品丰富，并设置了一台品酒机，只要买上一张充值卡后就能品尝，喝了喜欢可以再买，这对消费者来说既满足了体验乐趣，也感受到了实惠。二楼的露天阳台上，会不定期举行各种品鉴会，还会根据会员需要承办活动。

　　现在，类似这样的专卖店在一线市场较为常见，并开始向成长快速的二三线市场发展。这种形式的店一般面积都不大，产品却不少，尤其是针对大众消费者的产品很多。店内葡萄酒与配餐、咖啡等相结合，产品会根据消费者要求送货上门。这种专卖店更注重零售及展示功能，其主要优势在于产品多样化、运营简单化、打开市场快速化，同时，具有最大限度的重复消费性。如同零售业中的可的、快客等小型专卖连锁店，营业面积不大，却以小取胜。由于贴近大众生活，其购买产品的便捷性、周到的服务，适合大众阶层的产品成为其主要优势。

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编辑：阿喃