2011年，桥西在“酒藏储”连锁店发布会上透露了“深度品牌运营+酒藏储连锁+法人制分公司+开启资本上市通道”四大规划，其全国化部署开始落地。2011年年底，桥西更是深化改革，在原有事业部品牌制的基础上进行了调整，在总公司组建了“酒藏储品牌运营中心”、“中京桥西商贸”两个服务小组，为所属省级分公司服务，统领与指导各分公司的品牌运营；而省级分公司将作为品牌运营的核心，成为各省客户服务的平台。
　　今年，桥西开始了对“酒藏储”连锁店的系统化打造。豫东（周口）酒藏储专卖店店、鲁南（济南）酒藏储专卖店店、天津酒藏储专卖店店、鲁北（德州）酒藏储专卖店店相继开业。由此，桥西实现了销售模式由线状管理运营模式向平台化、矩阵化的管理运营模式的转变。正如董事长赵新想所言：“成立分公司的目的就是权力下沉、重心下沉，贴身对各品牌现有客户进行全面服务，对薄弱没有客户的品牌进行直销运作；同时对一些运营成本比较高、客户不愿意运营，但对市场具有战略意义的终端、卖场，各省级服务公司也将进行直接运营。”
　　洞察先机，把握连锁发展趋势
　　那么，为什么桥西会将目光锁定在连锁专卖店搭建上，同时，又创新性地推出了“酒藏储”连锁模式呢？对于商业模式缺乏创新意义的白酒市场，通过“酒藏储”模式又能在哪些方面实现突破和提升呢？
　　“近几年的白酒行业可谓是风起云涌，泸州老窖、郎酒和洋河相继发力。如洋河与双沟合并后成立的苏酒集团在近期整合资源，开发出高端的绵柔苏酒，争夺高端市场份额。可以说，目前的中国白酒竞争分外激烈，各大厂家纷纷开始精细化下沉运作，博大公司为了完成销售目标，今年人员将从最早的全国7个人增加到3000人，力争下沉到县级市场。”赵新想表示。同时他还强调：“分析现在的形势，酒水行业的暴利黄金时代已经一去不复返了，生存环境也愈发恶劣。随着酒水行业一轮又一轮的产品战、价格战、促销战、终端战的展开，酒水行业无可奈何地陷进相互消耗、拉锯战的泥潭里。如今的现状，决定了经销商的发展策略需要变化。其实对于酒水经销商来说，根本的危机来自自身的经营模式与管理模式，而向连锁专卖店转型是一个契机。”
　　而在连锁专卖店搭建过程中，桥西始终坚持两个不变：一是做商家的身份不能变，二是做名酒的方向不能变。而如何才能把握住机会、规避潜在的风险？有两点非常关键：做好产品组合，“有所为、有所不为”。对于酒水连锁店来说，产品组合是吸引消费者、赢利的关键因素。任何酒水经销商手里都有很多代理品牌，同时也有能力组合到其他非代理产品。无论如何，酒水经销商都要充分利用这些宝贵的产品资源为连锁专卖店服务。在产品组合上，酒水经销商要坚持“有所为、有所不为”的原则，也就是一定要确立主力产品即核心产品组合。这些产品一般都是酒水经销商专营或者总代，是连锁专卖店体系的核心战略产品，有着重要的位置。而与此同时，一些名优酒水产品一定也要组合进来，哪怕没有利润也没关系。因为这些名优产品完全可以依靠自身的品牌拉力吸引消费者进店，从而起到带动其他产品销售的作用，这种“带货”的产品非常重要。同时，酒水经销商一定要突出特色，不能什么都做，在确保酒水品类、品牌搭配、组合合理的情况下，要减少经营的品牌，净化经营环境。
　　“以连锁专卖品牌为核心构建立体网络。对于中国白酒运营界而言，连锁专卖店体系还是一种正在生长的商业模式，而它不能取代原有的业务模式。因此，就存在着两种业务模式的融合、协同问题。任何酒水经销商都不可能做了酒水专卖店后，原有的代理业务就不做了。所以，酒水经销商如何协同两种业务就非常关键了。在这种时候，经销商要坚持两个原则，第一个原则就是一定要以连锁专卖店体系为核心。也就是说，经销商一定要树立流通品牌意识，优势资源倾斜，将连锁专卖店当做单独的体系来运作。第二个原则就是要在不同终端之间进行协同。对于酒水经销商来说，除了自有专卖店，还有餐饮、商超、其他烟酒店、夜场（某些酒水产品）等终端类型。在不同的终端之间，经销商一定在定位、产品、价格、政策上进行区隔，从而确保市场的良性运作。”赵新想表示。
　　500家子公司，“赛马”齐进
　　新桥西、新战略、新未来。2011年桥西创建了自由商业品牌“酒藏储”名酒连锁，经过近1年的孕育，各项工作已经有序推进，2012年将在全国开办30家省级分公司，建立100家地级分公司，贴近市场，服务客户。同时每个分公司要开办至少1家“酒藏储”名酒连锁店，同时在空白区域招募连锁店加盟。据了解，桥西目前打造的“酒藏储”连锁店，是桥西上市计划与“5年50亿”战略的重要环节。桥西营销总监隋文表示：“‘酒藏储’连锁店是桥西新商业模式的一种实践。2012年，将在全国范围内建成500家，目前试营业50家直营店。”笔者还了解到，桥西酒藏储总公司旗下35家省区子公司将在今年8月全部运营。到2012年底，将成立地区子公司40家。以“酒藏储”为概念的连锁店，与目前市场上普遍存在的连锁店多有不同。该连锁店是“配送仓库”与“连锁超市”的结合体。拥有较大的存货量和配送能力，同时还为地产酒敞开大门，邀请区域强势品牌加入。
　　在具体搭建上，桥西计划先在省会城市成立子公司。省会城市的子公司也被称为“省公司”。在基础比较好的一些地级市，比如周口、德州等地市级单位也已经成立地级公司。
　　在桥西构想的新架构中，这500个子公司由两条线组成，即石家庄桥西糖烟酒食品股份有限公司下设酒藏储和中京桥西。而这两条线下面又各分为两支，即各子公司和终端店。桥西要求，注册一家子公司，同时必须开一家终端店。据了解，目前绝大多数终端店尚处于装修阶段。
　　这个组织框架依然遵循了桥西传统的“赛马”原则——一个厂家的产品分别让两队人马操作，比如泸州的陈酿、陈曲分别由中京桥西和酒藏储两个公司运作。开店铺也是如此，两队人马各开各的，所不同的是酒藏储是连锁性质，样板店成熟后即可以吸收加盟商，而桥西旗舰店则是由子公司自营，基本是一种“前店后办公”性质。举个例子，目前江苏有四个公司，酒藏储和中京桥西在苏南、苏北分别注册了一家公司、各开了一个连锁店。目前中京桥西运作了大约17个系列产品，其人员基本以老桥西的人为主；而酒藏储则以新生力量为主，运作了15个系列产品。
　　注册公司只是这次转型的第一步，算是基础性的硬件工作，类似通信公司的铺网行为。一旦这张网铺完，桥西就拥有了一张覆盖全国的网络，包括500个子公司以及500个门店，同时每个子公司还有自己的经销商客户。
　　多方调整，完善软件打造
　　此外，桥西在具体市场运营方面也有多方面的调整，这类似软件的完善。一位员工透露，在去年五六月的时候，“公司变化各种政策，包括薪酬、价格、促销、管理等，到了年底各方面都稳定了”。比如价格政策的变化，开始是裸价操作，后来是“提价+裸价”，最后变成“统一价格，统一政策”，由“销售品牌”全面转向“运作品牌”。泸州老窖蓝花瓷和国藏郎就是这样的试点产品，蓝花瓷自从品牌化运作后，业绩猛增，2011年突破了4亿元。促销方面，以前只支持终端的促销，现在则是强化对二批商和消费者的促销，这预示桥西将自己的销售重心进一步下沉。对于产品推广，桥西显然很清楚，“我们做的都是名牌产品，但非名牌主导产品，这样卖酒的人就很重要，所以我们会少投广告，而多做卖酒渠道的广告”。比如做泸州老窖的产品，陈酿做广告了，陈曲可以沾光，老酒坊也可以沾光，这时候最关健的就是卖酒的人愿意推哪个产品了。
　　不管是硬件，还是软件，这其中最重要的一个资源显然是“人”，没有合适的人，什么活儿也干不好。对于子公司的法人，隋文笑言：“现在盯着这个位置的人很多，我们是选人。”而法人之外的，比如办事处主任、专员以及普通业务员，桥西在2月份的时候就招聘了500余人。
　　面对未来，桥西扬帆破浪
　　2012年，是桥西开展品牌化运营的第二个年头，也是公司运营模式改革的成果初步显露的一年。经过前两年的潜心运作和大力投入，桥西运营的泸州老窖蓝花瓷和郎酒国藏郎已开始在全国起势，成为公司全国化战略的开路先锋。蓝花瓷头曲目前已基本完成了全国布局，国藏郎则借助了央视广告、高速T型塔和地面人员的强力执行在河南等省区开始动销。据笔者了解，下一步，桥西还将进行品牌的重新梳理与整合，着力打造核心品牌：中京桥西——行业品牌、酒藏储——商业品牌、蓝花瓷泸州老窖和国藏郎——产品品牌；同时，打造全国重点产品品牌：泸州陈酿、泸州陈曲、国际红星、长城窖藏、长城陈酿。而据隋文表示，公司后期还会以此模式向酒水行业的上下游（包装、广告、连锁、投资等）进行延展，构建桥西庞大的品牌与产品帝国。
　　当全国品牌连锁的经营策略开始迈上正轨；当线状运营模式转变为平台化、矩阵化的运营模式；当徒步跟随变为跨越飞行，作为一家30亿级的超商，桥西无疑为自身的可持续发展打下了坚实的基础，也为酒水行业树立起了一个新的标杆。

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编辑：阿喃