——对话安徽明光酒业（集团）有限公司董事长王振爽
　　安徽明光酒业经过7年多的调整运作，现已成为年产优质白酒4万吨、年销售额破4亿元的中型白酒企业，复兴之路渐入佳境。
　　说到安徽明光酒业，它曾是与古井贡、口子窖齐名的安徽三大酿酒集团之一，在上世纪90年代中期销售额曾一度位列全国前十，但由于经营和改制等一系列问题困扰，这一老字号安徽地产名酒陷入发展低谷，曾一度面临倒闭绝境。2005年11月，在当时的　　滁州市政府招商引资项目组的牵引下，业外资本浙江温州宇宙集团进入明光酒业，从此明光进入“练内功，铸品牌”的蛰伏期和调整期。
　　此前，与老明光类似的品牌还有沙河王、高炉家等一些企业，那么，明光酒业是如何运作并走上复兴之路的呢？其中的方法又有哪些值得借鉴和学习呢？对此，本刊记者特别专访了安徽明光酒业（集团）有限公司董事长王振爽。
首先要找准方向
　　《中国酒业报导》：据市场走访得到的明光集团2010年的销售收入为3.1亿元，2011年的销售数据接近4亿元，当时的我持怀疑态度，毕竟老明光在安徽市场沉寂了多年，目前的主要市场又仅仅在滁州及周边地区，外围市场也没看到有什么大动作。对此您如何看待？
　　王振爽：你手中的数据基本是准确的，但是我要告诉你的是，你所得到的销售数据是明光酒业经过7年苦修积淀下来的。弯路我们没少走，但在摸索中还是找到了未来的发展方向。
　　明光酒业曾经是安徽三大酿酒企业之一，上世纪90年代的一句谚语足以说明问题。“古老大，明老二，两口子吵架算老三。”上世纪90年代中期，全国白酒销售十强中安徽有其四，分别是古井贡、种子酒、老明光和沙河王，后来这些企业都出现过动荡，明光也从当年的安徽三甲萎缩到目前的销售和市场状态，这些是我们必须直面的问题。2005年我们对当时的滁州市市委市政府有三项承诺：一是白酒的大旗不倒，二是明光的品牌不丢，三是骨干队伍不散。正因为有这三项承诺，才使得宇宙集团和明光这个品牌在残酷的徽酒竞争中存活了下来。
　　《中国酒业报导》：这样看来明光的发展是曲折的，那明光已经过7年多的探索，是否找到了方向？我们走过的路对同样存在发展问题的沙河王等品牌有何启迪？
　　王振爽：我们恢复的过程是漫长而痛苦的，比别人走的弯路更多，好就好在我们最终还是找到并走对了路子：首先我们要坚持“明光酿造”，让消费者喝到的是真正的明光酒，我们深深地知道，凭借当时明光的实力，根本不可能实现品质、品牌、市场“三驾马车”共同发展，所以我们选择了最原始也是最笨的办法，先练内功，先做品质，然后再做市场，最后才是品牌。事实证明我们的笨办法是对的，自2007年开始，明光酒业的产能按每年30%的速度在递增，至今我们还有6000多吨十几年前的原酒，这是徽酒品牌很少能有的资本之一。随之而来的是市场的恢复性增长，虽然我们的增长很慢，但我们顺利地完成了触底反弹，销售从当初接手时的几乎为零，发展到目前的近4亿元，完成了一个痛苦的“涅槃”过程。
　　痛苦的根源在营销
　　《中国酒业报导》：是什么导致明光“涅槃”过程如此痛苦？
　　王振爽：是运营成本，是残酷的市场竞争，是恶性的竞争。在白酒板块中，安徽是白酒的营销王国，徽酒也是靠营销起家的，很多徽酒品牌便陷在营销的泥潭中无法自拔。徽酒惯用的招数是买酒店、搞陈列、做促销、抢门头、让返点，高昂的营销费用使得徽酒品牌背上背着沉重的包袱。我们的西边是“群狼”，是凶猛的徽酒其他品牌，东边是“猛虎”，是强大的苏酒集团，身处徽酒和苏酒夹缝中的我们要想发展，那无疑是在狼群中找肉，在虎嘴边谋食，困难程度可想而知。
　　《中国酒业报导》：那我们将如何打破这种局面，是奋起抗争，还是静观其变？
　　王振爽：就目前的情况来看，明光想要在短时间内打破这种局面的可能性不大，一是我们在市场上的影响力还不够，我们的销售不足4亿元，而徽酒主流品牌的市场份额都在30亿元以上，徽酒二线品牌也在10亿元基准线上，苏酒集团对于我们来说更是巨无霸，过百亿元的销售不要说是我们，即便是古井贡等一线徽酒品牌都很难与之抗衡，目前我们唯一能做的就是在滁州及周边县市的局部市场上做好、做细、做透。
　　阵痛过后路在何方？
　　《中国酒业报导》：但是面对目前这种情况，我们总得想个法子突破，您如何寻找突破口？
　　王振爽：在徽酒中与我们情况类似的还有沙河王、高炉家、店小二、金不换等品牌，他们也曾经是风靡一时的徽酒品牌，身上都有不服输的徽酒气质。但我们首先自己要清楚，我们没有古井贡身上的国家老八大名酒的血统，没有金种子多年来坚持不懈积淀下来的渠道基础，更没有口子窖身上的香型优势。那么，我们该怎么办呢？坐以待毙肯定不行，但徽酒一线品牌中还剩下迎驾贡是个好例子，它和我们的情况类似，值得借鉴。当年迎驾贡在安徽市场上并不被人们熟知，厂小、人少也没名酒基因，但别人现在确实是徽酒的“隐形冠军”，其中最关键的就是踏踏实实先做品质，然后再做市场，直到目前才到央视做广告、树立品牌形象。迎驾模式值得走在复兴路上的其他品牌学习。
　　《中国酒业报导》：您说的对，迎驾的成功在于他们知道该做什么，该怎么做，他们有一条很清晰的思路。那么，我们的路具体该怎么走呢？
　　王振爽：是的，首先得要有规划。我们不是市场的主导者，规划的目标我们不一定能达到，但也不是没有可能超额完成，规划的目的在于理出一条清晰的思路来，按照这条思路去走，至少我们的心里是明了的。就我们明光酒业来说，我们制定了三个五年计划：第一个五年计划是2006年—2011年，实现平稳过渡，成功把企业性质和人员从国企转移到民企的特质上来，投入1亿多元，实现产品升级和品牌升级，让以前的主力产品价格从40—50元提升到200—300元之间来；第二个五年计划是2012年—2017年，这个五年我们提出健康、可持续发展战略和“123工程”，即要实现年产优质白酒（成品酒）10万吨，实现销售20亿元，创利税3亿—5亿元的阶段目标；第三个五年计划是2018年—2023年，这一阶段要寻求资本的再合作，进入资本市场，实现上市。同时，销售要达到50亿元以上。
　　第二个五年规划的实施期间是明光酒业发展的关键时期，2012年是开局年，要力争实现销售收入5亿元，税收5000万元的目标。要立足主业，做好产品创新，继续发扬一如既往、持之以恒的精神，从市场出发，挖掘明酒文化底蕴，确定主攻方向，既要顶天立地，又要铺天盖地，在主攻合肥市场的同时不断扩大企业知名度和大众影响力，实现滁州市场全覆盖。

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编辑：阿喃