序　挑战从未间断
　　今世缘用十五年的时间成长为目前销售额已达35亿元的白酒企业，从业内常常谈到的“今世缘现象”就可见一斑。然而，以30亿元为界限，想突破这个瓶颈，并不意味着高枕无忧。在区域市场竞争中，苏酒集团的成立，无疑为今世缘的发展制造了一定的障碍。有资料显示，洋河目前在江苏的每个地市级市场，其销量均破亿元，其中3个地市级市场超过10亿元。在洋河高密度市场占有的大环境下，今世缘的突围变得艰难且阻力颇大，在这样的情况下，今世缘将如何破局？
　　同时，在“全国化”呼声日益浓厚的今天，许多外来品牌，诸如以郎酒、剑南春等为首的川酒派系以及以古井贡、高炉家、迎驾贡为代表的皖酒品牌也在潜移默化中蚕食着市场空间。面对外来酒的占领，今世缘又将如何应战，牢牢掌控自己的位置。面对劲敌来势汹汹，今世缘如何阻挡也值得关注。
　　恰逢5月28日，和君、思卓、方德等数家国内知名营销咨询机构以及新食品杂志社等行业媒体负责人齐聚今世缘酒业，展开了一场“极智碰撞”的研讨会——今世缘发展战略研讨会。此次会议可以看做是今世缘实施“‘内脑’聚力、‘外脑’助力”工程的一个重要举措。作为众多已超30亿元规模的企业中的一员，今世缘当然有着一定的代表性。如果说从10亿元到30亿元是一个“坎儿”，那么从30亿元到100亿元的突破中，任何一个决策都将被同一层面众多企业所关注。
　　“品牌+市场”是否可双赢？
　　据相关数据显示，今世缘在“十一五”期间的市场销售增长幅度均超过40%。从2008年的9.68亿元增加至2010年的19.67亿元，再到2011年的35亿元。在竞争环境日益激烈的江苏市场，今世缘快速增长的背后，究竟潜藏着怎样的动因？这些因素是不是可能成为“十二五”百亿目标实现的关键点？
　　企业双品牌行为开始被行业当做一种战略模式提出，经过近两年的整合，今世缘定位于中高端价位区间的“今世缘”和定位于高端的“国缘”，其市场销量和在全线产品中所占的比重在不断提升。有资料显示，国缘系列酒2011年市场销售出现爆发式增长，突破了10亿元大关。就目前白酒市场来看，规模突破10亿元的高端品牌，在全国市场范围内除了茅台、五粮液、国窖1573、水井坊之外，还并不多见。
　　今世缘公司扬州分公司负责人告诉记者：“国缘增长的原因主要有两个方面。一是国缘在高端市场的占位早。二是现在名酒价位走势年年攀高，其操作与当地产品自然而然地形成错位，较为宽松的市场环境为国缘的成长提供了较大的空间。”
　　“研究江苏市场的品牌竞争格局时会发现，今世缘在进行‘双品牌’打造的过程中，实际上较多地针对了洋河的蓝色经典系列。用‘今世缘’锁定‘海之蓝’和‘天之蓝’，用‘国缘’锁定‘梦之蓝’。通过针对性定位，其竞争加剧是不争的事实，但是通过竞争做大市场蛋糕的情况，也将在消费升级的大环境下成为必然。这也是‘今世缘’和‘国缘’近两年来销量提升的原因之一。”思卓战略咨询公司董事长祝有华表示。
　　而面对市场，今世缘提出了市场拓展“三点工程”，即重点市场、盲点市场、难点市场工程。首先，通过渠道下沉和产品线延伸的方式，来巩固和稳定重点市场。据了解，去年仅淮安市场，今世缘便做到了9亿元的销量。其次，通过突破盲点市场，来提升产品占有率。现在今世缘在相对薄弱的苏南市场已取得了明显的进步，并形成了多个千万元的县市级市场。最后，对于省外市场，今世缘也采取了“积极稳妥，先做客户，再做市场”的销售策略。
　　“但是，就目前来看，省外市场的拓展依然是今世缘的薄弱之处。去年，今世缘整体销售额达到35亿元，其中省内市场便占了95%的份额。这是一个较为尴尬的占比，也是一个比较危险的信号。今世缘如果不能在近年内，实现对省外市场的突破，未来将面临更大的压力。”方德营销咨询机构董事长孟跃表示。
　　对产品的清晰定位，对市场的针对性推进，应该是近年来今世缘快速增长两大主要因素。但是，随着“百亿”目标的确定，这两大因素似乎也不足以支撑了。那么，在新环境、新目标以及新形势下，今世缘冲百亿又是如何来规划“下一步棋”呢？
　　百亿目标要如何实现？
　　今世缘酒业董事长兼总经理周素明对“十二五”规划的解释是：“2015年，今世缘的整体目标是100亿元。其中，省内市场销售额70亿元，省外市场30亿元。利税40亿元，利润15亿元。”而面对省内市场日益激烈的竞争格局，以及省外市场成效并不显著的拓展，今世缘要如何将百亿目标实现？
　　转型　营销管理“六大变革”
　　从市场销售来看，今世缘省内市场占据了大部分。随着洋河在新型“团购”型经销商的强力打造，将许多原来的二、三批商进行升级，对原来空白的市场进行了严密抢占。再加上外来强势品牌的入侵，可以说是给今世缘的省内市场的拓展蒙上了几丝阴影。面对这一局势，今世缘省内“反围剿”策略和市场成长战略如何规划？
　　“省内市场来看，今世缘来自洋河的压力较大。今世缘想要稳住省内市场，并实现良性增长，需要在营销与管理方面进行调整。毕竟，在这两个方面，今世缘与洋河还存在一定的差距。”北京和君咨询公司总经理林枫这样认为。
　　对此，今世缘方面的营销变革是“六个转变”，主要是指品牌由散向聚转变、产品由多向精转变、渠道由长向短转变、后台由虚向实转变、投入由粗向细转变、团队由弱向强转变。而管理转型上推出的“六个转变”，即在管理方式上由粗放式向精细化转变，在管理手段上由制度管理向制度管理和文化管理并重转变，在管理工具上由点上运用向面上推广转变，在管理考核上由定性向定量转变，在管理过程上由重结果向重过程转变，在管理实效上由虚华型向实效型转变。
　　确立主导品牌“出省”
　　关于省外市场如何拓展有两个问题：一是今世缘省外市场区域选择、拓展路径与营销模式该如何定位？二是，婚喜宴市场能否成为今世缘全国化的一条捷径？
　　林枫认为：“国缘产品更具有全国化品牌的基因。”同时，他还对今世缘的两款主导产品提出了建议：针对国缘品牌，应该进行价格升级；针对今世缘系列产品，则应该整合中高档推广思路，在省内市场进行品牌裂变，形成产业方向。
　　孟跃则认为：“进行省外试水，可以用今世缘来进行运作。因为，全面的省外拓展并不现实。而聚焦到某些机会性市场的同时，还可以进一步锁定特定渠道。比如，在婚宴市场今世缘品牌能够短期内成势。”
　　在品牌塑造上，围绕打造最具影响力的文化品牌愿景，这不单是积累品牌资产、品牌价值的过程，更是努力实现品牌产品化、产品品牌化、品牌产品一体化的目标。日趋激烈的市场竞争，品质是品牌的载体，是支撑品牌发展的后盾，企业要实现健康永续发展，必须坚持以质取胜，关键是要拥有自己独特的品质优势和创新亮点。
　　详细梳理产品结构
　　针对“国缘”品牌将坚持“国缘”产品的高端路线，在做好V3、V6、V9推广的同时，拉大国缘产品线，推出适合广大消费者的“淡雅”“柔雅”系列，国缘对开、四开升级为K3、K5，以国缘V系列和K系列组成的产品线成为“国缘”体系的主要脉络。
　　针对今世缘品牌在重点打造婚宴市场的同时，进一步优化产品结构，整合淘汰，让产品融入品牌文化，最终实现主导产品突出，区域产品补充，产品形象个性化、精品化、系列化的梯次组合结构，把握关键点，流程清晰。
　　人才梯队是关键
　　“要做全国化就要实现管理与执行的真实落地，这不是钱的问题，而是人的问题。管理与执行，考验的都是团队。为了更快地实现全国化路径，今世缘在考虑产品、市场等方面进行提升的同时，还将加大对专业化、职业化团队的打造，这是一个长期的命题。”今世缘酒业副总经理倪从春表示。
　　今世缘在人才梯队搭建上主要有三点举措：首先是加大对团队人员的扩充。通过招收应届毕业生和引进行业精英的方式，扩大团队规模。其次是通过完善绩效考核制度和加强企业文化建设，提高员工工作积极性和对企业的向心力。最后，将在建立完善的培训开发体系和培训计划基础上，充分利用新建的今世缘培训中心，广邀业内专家、学者前来授课，加大营销、管理、技术等重点岗位人才的培养力度，推进干部和人才队伍能力提升。
　　倪从春认为：“围绕‘数量足、素质高、作风硬’三个目标，打造一支忠诚公司、熟悉业务、能苦善战、敢于胜利的管理团队，将是今世缘健康、持续发展更坚实的保障。”
　　将“十二五”锁定销售额100亿元的今世缘酒业，今后将如何保持旺盛的增长势头，今世缘酒业董事长兼总经理周素明认为：“白酒行业经历了黄金十年的高速发展，行业格局已经发生了重大变化。未来白酒企业的发展，不应将目光仅仅锁定在‘高速’二字上，而要在快速发展中保持冷静的头脑，更应侧重于‘可持续健康发展’。”
　　观点：资本借力还是乘势突破？
　　就目前中国白酒的竞争格局来看，规模达到30亿层面的区域强势品牌均在寻找走出区域市场的突破点。这些企业，要么在区域市场中稳坐头把交椅，如陕西西凤、河北衡水老白干、江西四特等。也有一些区域的强势品牌，彼此之间规模相差不大，但是在区域市场几近饱和的情况下，不得不寻找向外发展的契机，比如徽酒中的古井贡、迎驾、高炉家等。然而，很少有像江苏板块这样，因为洋河与双沟的强强联合，打破了原来“三沟一河”相对平衡的市场面。今世缘不仅面临着本地市场强势品牌的压制，更是受到外来势力的夹击，最重要的是在向外拓展的过程中并没有见到太好的成效。对此，业界又是如何看待的呢？
　　“今世缘如今的情况，实在堪忧。洋河的强势使得区域市场中，今世缘的发展受到了严重的压制。而省外市场的拓展，却几度折戟，难以形成气候。今世缘要想突破，最好是从资本市场借力。”有业内人士分析认为。《销售与市场》杂志高级研究员刘春雄认为，今世缘的全国化路径或许并不好走：“全国性寡头企业能活下来，只有几张门票，很难挤进去。”
　　当然，对今世缘的全国化保持乐观看法的，也大有人在。“今世缘目前所面临的压力确实很大。但是，今世缘的文化与品牌拥有全国化的本质。只要能在省外一小部分市场存活下来，便能很快地走出逆境。”孟跃表示。“对于今世缘而言，其压力无非就是近几年来，洋河双沟合并后出现的。况且，即便是在这样一个不利的环境下，今世缘居然能保持较高的增速，这说明了什么？说明今世缘已经在慢慢地适应压力，并将之转化为市场突破的动力了。此次研讨会的举办，或许正是今世缘走向全国的导火索。”正一堂策略机构创始人杨光在接受记者采访时表示。
　　记者手记
　　“今世缘是中国酒类第一个突破了国家优质酒、老名牌框框，把酒文化的内涵融化到产品中去的品牌。今世缘的创立，是振兴苏酒的起点。”这是沈怡方先生对今世缘的评价。今世缘现在面临的不仅仅是市场机遇问题，更重要的是面对百亿目标挑战时所表现出的一种态度。针对将要面对的困难和挑战，今世缘对自身也提出了几个比较关键的问题：1.今世缘省内“反围剿”策略和市场成长战略将如何规划？2.今世缘省外市场区域选择、拓展路径与营销模式该如何定位？婚喜宴市场能否成为今世缘全国化的一条捷径？3.国缘、今世缘双品牌环境下的品牌定位、产品规划与整合传播策略该如何梳理？4.作为30亿俱乐部的要员，今世缘应如何进行产业链延伸？如何规避多元化陷阱？如何参与资本运作？追问远远不止这些，但我们发现，在全国白酒业量价齐升、总体保持较高景气度的形势下，面对更趋激烈的市场竞争，今世缘并没有故步自封，而是在积极地寻找解决的方法。拥有“探知”与“思变”精神的今世缘，在积极发现问题，解决问题之后，其百亿规划或许并不难实现。

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编辑：阿喃