序 引领渠道“社会化”的神秘模式 在过往的十年间，白酒行业创造了辉煌：产能在2010年创造新高，产值达到2700多亿；连续十年行业的复合增长率超过了20%；超过20亿收入规模的企业比比皆是……而过往十年间，两种渠道组织模式引领了行业的两次巨大变革：一是2000年开始，由口子窖率先引领的“餐饮终端盘中盘”模式，二是2005年洋河启动的“消费者盘中盘模式”。每次模式的变迁都是对旧模式的挑战和创新，同时也造就了新的霸主和财富故事。而如今，一种名为“超终端模式”的渠道新模式，引起了业内人士的关注。
目光聚焦到贵州国台酒业。截至2011年年底，国台酒业销售收入突破10个亿。而在2009年，这家企业的规模还不到1个亿。在没有大力广告宣传和地面推广促销的情况下，两年时间规模翻了十多倍，这样的速度即使创造“蓝色经典”神话的苏酒集团也望尘莫及。
奇特的是，在国台酒业的近300家商业合作伙伴中，只有不到1%的合作伙伴是酒水行业的传统代理商，其余全部是来自各行各业的“大佬”，而且很多都是规模比国台大的企业，涉及行业遍布地产、矿山、物流等领域。更奇妙的是，这样的近300家的商业网络是从最初不到30家的企业开始的，通过“口口相传”的口碑而传播形成的。这些遍布全国的代理商之间的关系错综复杂、相互交织但又彼此信任。比如东北的代理商和云南的代理商是长江商学院的同学，二者在北京又和他人一起联合成立了商贸公司，代理国台酒；北京公司的股东和南方某省的代理之间也有千丝万缕的联系……在白酒这个相对封闭却又消息灵通的圈子里面，还流传着这样的说法：国台酒的品质和茅台酒的品质在一个档次上，而且还有一些独有的特色。比如当晚饮用过量夜里不用起床上厕所，第二天起床后也不会酒气冲天。甚至还有人神秘地表示“国台很快会成为两会用酒”……
这种仅仅通过产品的竞争力和在私人渠道中分享便能引爆品牌的流行，而根本不需要通过以往那种铺天盖地打广告的方式便能俘获消费者心智的模式，就是“超终端模式”。那么，这种被称之为“超终端模式”的神秘模式，到底是以一种什么样的法则，使得一批名不见经传的品牌在快速崛起？这种模式相比于以往的“餐饮盘中盘”和“团购盘中盘”，是简单的升级还是颠覆性的取代？它是否能引领白酒行业的第三次渠道浪潮？
是什么催生了超终端模式？ 首先，我们不妨从白酒行业的成长逻辑来看一看渠道的变迁趋势。
基于白酒的行业本质，对白酒消费的意见领袖进行抢夺是一个品牌成败的关键。白酒行业十年前从高档餐饮渠道开始了“终端盘中盘”模式的应用和推广，模式领先者口子窖因此成为行业模仿对象；六年前出现了“消费者盘中盘”的渠道模式，模式领先者洋河也成为了业内标杆和明星。
其实，无论是从餐饮渠道模式到企事业单位的团购模式，都是基于意见消费领袖的推广模式。这两种形式在本质上都是通过白酒行业“传统商业链条”这个“狭窄的管道”将白酒产品源源不断地输送给社会化的消费群体。（见图一）为消费者进行产品供给的“管道”是稀缺性资源，无论是拥有餐饮资源还是团购资源的商业，对上游的品牌厂家而言都是志在必得的抢夺对象。所以，在这场抢夺中，后进的品牌就会丧失渠道机会，分享白酒财富蛋糕就会成为传统“权贵”（知名一二线白酒品牌）瓜分财富的游戏。图一：
如图所示，在传统模式中，“窄窄的管道”成为了白酒行业千军万马都要抢过的“独木桥”，资源的稀缺性导致竞争的不对等性，传统业务价值观熏陶下的商业群体对盈利预期的“稳定性”和“可控性”，导致行业角逐场上轻易占据上风的往往都是那些老“权贵”们，也使得白酒市场成为了一个封闭、保守但快速持续放大的闭路循环系统。
但是，当没有历史文化背景的国台酒业连续三年以每年数倍增长的速度狂奔10亿规模的时候，当低端形象深入人心的尖庄品牌轻易获得上亿规模的时候，当低端化严重的仰韶酒厂在河南市场以彩陶坊迅速崛起的时候，白酒业内开始从对传统渠道模式的模仿、追逐中抬起头来，关注这种新兴的“超终端模式”。
何为超终端模式？ 白酒引领化消费中的意见领袖是以政务消费为核心的官员，而最接近这些意见领袖的供给者和消费者，是频繁进行商务活动的企业业主。这些分布在各个行业的、无数的私营企业主们本身就是白酒消费者和大额采购者。高端白酒和超高端白酒就是通过他们之手源源不断地流向意见消费领袖们那里的。这批人在一定程度上是白酒品牌兴衰成败的影响者甚至是决定者。市场资源国有化使得利益寻求空间进一步拉大，在国家财富快速放大的背景下，“政商位差”进一步拉大，这为白酒的消费持续繁荣奠定了坚实的消费需求环境。而私营企业主们利用人人皆可消费的白酒进行公关的需求也进一步拉大。同时，在不确定的经济环境下，白酒市场持续繁荣和一个个快速“爆发”的成功案例，为私营业主做了最好的培训：白酒是持续升值、没有风险的生意。这样的认知为私营业主延伸“高端白酒代理”业务奠定了思想认知基础。
作为能够向意见领袖们直接“交流”的人群，私营业主是白酒重要的消费者和采购者。通过合理的方式将这种顾客转化为合作伙伴，避开传统酒水行业内的“商业管道”，快速直接抵达意见消费领袖的面前，让意见领袖进行“品尝体验和重复消费”，在最短的时间替代竞品。这种绕开传统渠道的做法，在本质上和过往的渠道模式形成了区隔（如图二），让白酒品牌通过无处不在的以私营业主为核心的“中间经纪人”和目标消费者汇集成一片汪洋。而“顾客即伙伴”就是超终端模式的核心原理。
由图可见，意见领袖群中的私营企业主们就是企业整合的对象，由于冲破了原来聚焦在“酒水行业商业群体”的局限性，这种模式能够迅速见利见效，使具体产品的销售在短期内形成一定规模。
可以说，超终端模式是一种进攻型工具，这种工具尤其适用于那些希望“小变大、弱胜强”的企业。根据管理大师克里斯滕森教授的理论，所有通过挑战传统强者的成功者都改变了游戏规则，而不是简单地对强者的模仿。这种游戏规则是从业务价值观上进行了改写。而业务价值观的变化使得企业在商业模式中对每个环节进行资源配置的结构和权重都不同于以往的强者。这种新的资源模式会更加契合市场消费需求，会使得传统强者面对新的挑战者“防不胜防”。
超终端模式非常强调对行业外的“顾客型伙伴”的选择与占有。一旦他们对这些稀缺性资源的占有和强化达到一定规模与位势，传统的强者就将面临被“釜底抽薪”的危险。而由于传统强者既有的“被市场证明是成功的”资源配置模式（比如与行业内传统强势商业的结盟合作、广告投放的结构和比例、内部的组织设计等）无法更改，所以即使传统强者面对新入侵者有着清晰的判断和预测，也很难轻易阻止不利于自己的形势快速来临，直到进行自我否定、自我超越的艰难变革来临或者是遭遇灭顶之灾。
不可回避的五大法则 通过对市场成功案例的深度研究，结合服务客户的实践经验，我们对超终端模式的原理进行了系统解读，并总结出五大核心操作法则。
法则一：抓牢“顾客型伙伴” 正因为超终端模式非常强调对行业外的“顾客型伙伴”的选择与占有，那么在实操过程中，我们需要注意以下三点来维护和整合这些伙伴：
以人脉关系为品牌背书：中国人讲究人情、面子和圈子，对人的信任则是“爱屋及乌”。基于合作伙伴是广泛的政府机构、国企人脉的私营企业主这些“类白酒消费意见领袖”，所以在推广前期更多要基于自身的人脉关系为产品品牌背书，同时结合产品本身的质量和口感体验来保障。“关系力+产品力”构成的消费驱动组合非常重要，尤其对于后进品牌，如国台、百年尖庄等。
将合作纽带店铺化：与传统的商业资源相比较，这一模式中的整合对象整体素质比较高，对于传统做批发代理的模式不感兴趣。如果没有合适的形式就贸然地与他们直接沟通，就很难扭转这些“业外伙伴”的固有认知。所以，以“专卖店”为纽带和整合工具是这一模式的关键要点。因为专卖店的店铺模式可以解决合作伙伴可能会有的三大疑虑或担忧：
1、商业体验与合作意愿问题。专卖店的形式有档次、有面子，能让这些“不全部图赚钱”的伙伴有更好的体验和认同。
２、首次打款的问题。无论以任何形式与商业伙伴合作，将他们的货款更多、更快地吸纳进来，都是激发商业伙伴潜能的最有效方式。而专卖店的形式可以很妥善地让合作伙伴心中有底，尽快将一定资金规模的货款汇给企业。
３、品牌传播的问题。市场上的白酒品牌尤其是后进品牌，在没有强大品牌力支撑和消费者认知的基础下，耗巨资投放传统媒体进行传播并不是最佳的品牌塑造方式。通过专卖店，在进行产品销售的同时才可以有效地进行品牌形象传播。
注重人脉关系“前三排”：人脉资源整合的第一排，是基于已有的成熟人脉资源。如国台在第一轮实现“顾客即伙伴”的人脉资源整合时，就充分利用了母公司天士力集团多年沉淀的人脉，通过酒业高层强有力的执行保证了市场销量的快速见效。卓越的产品力和消费体验，让第一排试水白酒代理的“顾客型伙伴”获得了较高的满意度；通过他们的口碑和主动推荐，第二排“顾客型伙伴”就出现了；第一排和第二排的“顾客型伙伴”会让品牌的销量达到一定规模，在白酒业内形成较高的关注度和良好的口碑，行业内的传统商业力量因此被吸引并加入，构成商业伙伴的第三排。第三排伙伴的出现，标志着品牌开始从小盘消费转向大盘消费。
法则二：禁住“大盘”的诱惑 与“餐饮盘中盘”和“团购盘中盘”不同的是，超终端模式在较长时间段内，其资源聚焦点都是在“小盘”上，“小盘”转“大盘”的时间相对较长。
店铺模式由于实现了大幅度的创新，将非酒水行业的顾客作为合作伙伴来发展，突破了行业壁垒的局限，使得原有的“小盘资源”占有和侵蚀变得可以复制和扩宽。所以超终端模式的推广前期，应将更多的资源、更长期地聚焦在“小盘”上，当品牌形成一定的规模和市场影响力时再进行面向大众市场的“大盘”推广。长期而言，“大盘”推广是实现品牌飞跃、企业持续成长的关键，利用前期“小盘”推广阶段形成的基础对品牌进行改造和提升，聚焦资源进行大力传播，同时回归行业内传统正本的做法。
这种“短期小盘”和“长期大盘”的界定，对于运用超终端模式的企业而言，在资源分割与市场布局方面自然不同于以往的模式。这使得企业需要在前期相当一段时间内将资源聚焦在行业外的“顾客型伙伴”身上，而非酒水传统的经销商。这是两种不同的业务模式。如果企业忍不住诱惑过早地与传统酒水经销商合作，很可能就会面临增速放缓甚至失败的境地。因为外行业的“顾客型伙伴”和传统的白酒经销商有着不同的生意价值观念。传统白酒经销商对于大品牌或一般成熟品牌的合作会比较有信心，对新品牌、高价位的产品往往没有信心，而外行的“顾客型伙伴对高价位的新产品、新品牌面临的市场压力和风险预期不会像传统经销商那样保守和谨慎，这种“无知无畏”的心态反而有助于新产品的成功。早年间水井坊在广州、口子窖在西安的成功，都和当时外行业合作伙伴的竭力支持密不可分。
法则三：概念化品牌定位 “顾客即伙伴”的熟人组织模式，最核心的理念是“信任”。正是这种信任，使得品牌信息能在“小圈子”范围内进行快速传播。这就要求所推广品牌的定位必须是易于识别的“概念”，而这种概念是消费者心智中早已存在的、认为是好酒的品类属性。一般而言，在前期，品牌定位要求这种表述更加具象和物化。
比如和君咨询曾为温州一家有百年历史的沉寂品牌截取“原生洞藏”的定位，然后用年份做出区隔。同时，为了更有力地突出该产品特有的工艺特点，我们将“百斤粮食仅得半斤精华”作为了一个核心诉求。“原生洞藏”使得消费者形成了可以口口相传的概念，而“百斤粮食仅得半斤精华”的概念在消费者层面进行传播时也被快速地认可了。
法则四：特种兵化组织模式 超终端模式最核心的是对顾客型伙伴资源的整合，而前期整合的关键在于“前三排”中的“第一排”，而第一排整合的本质在于资源拥有，而非能力模式。也就是说，一个组织一开始拥有的“起始人脉资源或潜在人脉资源”是快速有效整合顾客型伙伴的关键所在，而这种资源的拥有者一般是企业的一把手或核心高管。基于这样的特征，超终端模式的另一个特点是“特种兵化”。
冯仑在《野蛮成长》中这样描述过“特种兵组织”：“911”后美国打下阿富汗只用了123个人。3个人一组的特种部队，后台支持系统的成本却是5000万美金，包括各种通讯系统、情报收集系统、火力计算系统。特种兵的高效除了一流的市场执行能力，还要有系统的、强大的后台支持系统。在对顾客型伙伴的整合中，拥有人脉资源的核心高管像极了美国的特种兵：能力强、资源丰富。但是即便如此，其高效作战的保障仍然是庞大的后台体系。而这种后台是什么呢？是系统产品研发、服务、品牌和员工训练。
在超终端模式中，如果仅仅依靠核心高管的人脉资源和公关能力，可持续性发展就会存在问题；后台体系如果不能及时跟上，企业的高成长就会昙花一现、不可持续。面对个人英雄主义的“特种兵化组织”，如何保障销售大规模地展开呢？
冯仑在《野蛮成长》中还描述过“基地化组织”的特征：所谓基地化，是用价值观、文化、情绪协调的自由分子运动，成本是分散承担的，收益是巨大的。基地组织比较分散，没有层层的管理。很多行动并不是领导人直接布置的，他们只需要用价值观和宗教情绪统帅。如果我们将分布在各个领域的那些私营业主身份的“顾客型伙伴”，称之为超终端模式的“基地化组织”，那么这种“基地化组织”的管理杠杆不是“价值观与文化”，而是“信任关系+利益”。通过这种外化的组织方式，“顾客型伙伴”不需要进行作业布置和现场管理，管理难度较低。
值得一提的是，虽然“顾客即伙伴”的模式能够解决前期快速招商和首次动销的问题，但是要解决更大范围的持续动销，“特种兵化+基地化”的组织无法奏效。为解决持续动销问题，需要将组织“内外一体化”。即“特种兵化”架构下的后台组织还需要向外部合作伙伴同样开放，在“开店、管理、团购、促销”等环节通过有效的流程和机制直接对接“有钱、有人脉但没有行业经验”的合作伙伴。“顾客型伙伴”不像传统的经销商那样有成熟的业务推进和运营经验，如果没有有效的组织对接和能力输出，仅仅依靠他们既有的人脉进行“小圈子内的封闭式推广”，品牌很难被引爆流行。在经历第一年、第二年的高速成长后，增速就会放缓，最终停滞在路上。所以超终端模式中既需要“特种兵化＋基地化”的组织，同时还需要“内外一体化”的流程将“特种兵和基地成员”有机地协调起来。
法则五：资源投放“捆绑+聚焦” 以往“餐饮盘中盘”和“团购盘中盘”的模式，往往会强调对资源投放的“前置化与聚焦化”。这种指导思想能够使品牌在局部市场实现快速占有并获得突破，然后根据市场滚动产出效应进行面上资源的配置，从而推动品牌在市场上持续良性成长。它是建立在“广告投放是快速提高品牌活性、拉升产品影响力的有效手段”的认识上的。
超终端模式作为一种“小变大、弱变强”进攻型工具，在企业资源稀缺属性下，资源配置原则更加趋向精准、有效。这种资源配置的指导思想仍然有“聚焦化”的属性，但是聚焦的对象不再仅仅局限于“地理区域”，而是某一特定的、可以自我循环的“系统”。比如在一个大的央企、某一部委体系、某地方部队、某地方商会等。捆绑化的资源投放是基于“顾客型伙伴”的特点展开的——将顾客型伙伴当作企业组织信得过的员工，将市场推广资源进行捆绑输出。对于“顾客型伙伴”而言，最主要的推广手段就是通过“请客吃饭”的方式快速将人脉激活，产生销售行为。在前期市场开拓阶段，企业需要尽快制定可以驱使“顾客型伙伴”投入到“请客吃饭”的市场活动中去的措施，所以按照一定标准和流程为他们提供“餐费和酒水支持”等就非常必要了。这种资源分配模式在临床医药行业已经非常成熟，而在白酒行业才刚刚开始。
捆绑化资源配置的模式认为，品牌的前期培育是通过和目标消费者一起消费、体验实现的。基于中国人情观下的“关系背书”，可以让一个新兴品牌快速为市场消费者所接受。聚焦化资源配置的模式则认为，在充分竞争环境下培育品牌，最有效的方式是在一个“狭窄、相对封闭而独立的可循环系统内展开”。“捆绑化+聚焦化”的资源投放模式是超终端模式“小变大、弱胜强”非常关键的资源分配指导思想。
编后语 从白酒“上对下、老带新”的消费规律来看，白酒行业未来几年出现颠覆性变化的可能性不会太大。但是，超终端模式作为一种创新的商业模式，对传统模式和强者形成的冲击已经出现。作为一种对市场资源配置结构和次序不同的商业模式，超终端模式出现的时间还不长。一旦这种商业模式让实施者在组织模式上成熟起来，国台这些后进群体就将会以独立的姿态和方式参与到主流阵营的竞争中来，并有机会成为中国白酒新一阶段的代表。
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编辑：阿喃
