如果茅台按照现有的发展思路，下一步逐步扩大次高端产品的占有率，继续做大酱香品类，那么实现500亿销售规划是可行的。但如果实现千亿销售规模，仅仅靠酒业这棵大树，会有一定难度，这就需要茅台在不同的领域种植更多的“树”，并且要使这些“树”健康成长，枝繁叶茂，成为“大树”。
    对于茅台的多元化发展，业内赞许者有之，质疑者有之。认识上的差别，其根本在于如何看待茅台的问题。作为中国白酒行业的龙头企业之一，茅台被赋予了太多的期许，也被赋予了太多的光环，它的一举一动，都会引起关注，就如同那些大牌明星一般。因此，正常的企业多元化之于茅台，就被赋予了更多含义。而对此，茅台方面则早有规划：一品为主，系列开发，确保做好酒的文章；做精主业，上下延伸，理性拓展酒外天地。在这个规划下，茅台集团已形成全资子公司、控股公司、参股公司等近20家企业结构，涉足产业包括白酒、啤酒、葡萄酒、红酒、证券、银行、保险、物业、科研、航空、茶叶销售等领域。

“大茅台”战略下的多元化提速
    实际上从1998年起，茅台集团就确立了“一品为主，多品开发；一业为主，多种经营”的发展战略，如兼并习酒，控股原遵义啤酒厂、组建茅台啤酒公司，收购河北昌黎葡萄酒厂，参股交通银行、南方证券等。可以说，茅台一直在多元化发展道路上进行理性探索。在对待多元化发展这个问题上，茅台一直保持了较为谨慎的态度。此前，在2009年时任茅台集团董事长的季克良就曾说过“对于多元化的话题一直是争论不休的，有的说好，有的说不好。但是企业要做大做强，多元化应该还是一个必须迈出的一步，但是一定要慎重，目前茅台的多元化也是处于探索阶段。”去年，在茅台的全国经销商大会上，茅台双料董事长袁仁国，在近两个小时的讲话中，对于多元化问题并没有详细表述，只是提出要坚持“一品为主，系列开发，确保做好酒内文章；做精主业，上下延伸，理性拓展酒外天地。”
    但是在今年年初，贵州省省政府提出了组建大茅台集团的战略计划，要求茅台在“十二五”末销售收入达到500亿元、“十三五”末达到1000亿元。在“千亿茅台”、“大茅台”宏大的发展目标下，茅台的多元化步伐加快。今年3月茅台集团收购了一个房地产公司，正式进军地产业，这被认为是茅台新一轮多元化投资的开始。9月初，茅台宣布出资10.7亿元，以29.72%的占股比例成为贵阳龙洞堡国际机场股份有限公司第二大股东，正式进军航空业。在加速多元化拓展的同时，茅台也对和酒业相关的啤酒、葡萄酒和保健酒进行战略重组。2011年8月有消息称，茅台拟将啤酒业务卖给华润雪花，之后这个消息得到证实，2011年9月19日，华润雪花出资2.7亿元购茅台啤酒70%的股权，出任大股东。而对于葡萄酒，茅台提出葡萄酒销售额2012年实现4个亿的任务，为了实现这一目标，茅台葡萄酒制定了新的销售方案。此外，茅台葡萄酒公司立足长远，将向国际化迸军，和法国CHATEAU CHEVAL QUANCARD进行合作，开发伯莱尼奥和凯堡两款庄园酒，收购法国FRONSAC地区的chateaudallau庄园。9月25日，贵州茅台酒股份有限公司出资控股，与国品黔茶茶业股份有限公司合资，在北京成立北京双国九茗投资有限公司，进军茶叶终端渠道建设，预计3年发展500家茶叶专卖店。
    从以上动作可以看到，在不到一年的时间内，茅台开始进入房地产、航空、茶叶经销渠道，其多元发展的速度和力度可见一斑。

“急速”多元化的利与弊
    对于茅台这种“从小步探索到大踏步前进”的转变，业内出现了不同的看法。有人认为，在多方面压力下，茅台在短期四面出击，进入多个领域，是踏入了多元化的陷阱之中。这种观点的依据在于以下两点：第一，茅台的人才储备问题，茅台缺少精于投资与外行业运营人员；第二，茅台对其他行业产业的开拓的艰难性认识，可能不是很充分，其唯一的优势主要是有一定的资金实力。“现在贵州省对茅台寄予厚望，贵州缺乏骨干性的企业，因此希望有一些有全国品牌力的企业能够为地方经济多做一些贡献。我们知道茅台集团的领导班子的团队是酒场里成长起来的，酿酒都是高手，卖酒都是高手，如果要进军地产、进军有色金属，这样的一个团队进行一个千亿规模的投资，地方政府寄予一个地方骨干企业的殷切期望的同时，对于能力的考核是不是能够承担这么重的担子，我是有担忧的。”央视著名财经评论员刘戈对于茅台在压力之下的多元化发展前景表示了担忧。
    “但是对于茅台而言，实现500亿的销售规模，是完全可以通过酒业的上下拓展完成，而达到千亿规模，显然单纯依靠酒业很难。那么在大格局下，就要有大思路。因此，在多个行业进行投资，对于茅台实现千亿目标，是必然的选择。因为对于任何一个行业来说，都有发展的瓶颈，依靠茅台现在的产能和市场占有率，在规划的时间内突破千亿有难度，那么倒不如另辟天地。”也有人认为，茅台要构建大格局，就需要有魄力，要有大思路和大手笔，因此在多元化上要有魄力。

茅台多元化发展建议
    目前，国内外企业的发展战略可以分为三类：伞状型发展战略、灌木型发展战略和大树型发展战略。其中，多数企业采取的是大树型战略，即在一个产业中成为领导者，成为这个产业中的“大树”之后，再向外延展“枝条”。茅台属于典型的“大树型”发展战略，无论从品牌影响力上还是市场销售上，都是白酒产业中的“大树”，是白酒酱香品类中的领导品牌。如果茅台按照现有的发展思路，下一步逐步扩大次高端产品的占有率，继续做大酱香品类，那么实现500亿销售规划是可行的。但如果实现千亿销售规模，仅仅靠酒业这棵大树，会有一定难度，这就需要茅台在不同的领域种植更多的“树”，并且要使这些“树”健康成长，枝繁叶茂，成为“大树”。对于茅台的多元化发展，北京正一堂战略咨询机构总监田卓鹏给出了如下建议：
    一、慎重使用茅台品牌，培育更多独立品牌。目前，茅台在啤酒、葡萄酒和保健酒等相关品类的延展上，都使用
了茅台品牌，虽然有所借势，但也稀释了茅台品牌。在跨行业发展时，建议茅台使用其他品牌，而自身只作为投资者，这样不会造成品牌认知的模糊。比如在地产、银行、航空等领域的拓展上，可以培育新的品牌，避免出现类似通用式的结局（进入多个产业，都使用通用品牌，造成了消费者对通用认识的模糊）。
    二、在多元化拓展中，时刻进行检验。多元化项目不可能完全都带来盈利，因此在多元化发展过程中要有检测，及时剥离不良项目，防止最后不良项目拖累整个大茅台集团的盈利。
    三、在多元化拓展中，要实现不同公司的独立经营、独立管理，以不同的产业思维去经营，避免传统的酒业销售思维影响经营。
    四、继续加大酒业内延伸力度，做大酱香品类，把习酒培育成酱香中的“第二棵大树”，成为大茅台中的重要支撑力量。
    总之，茅台在走向千亿规模的道路上，无论是如何多元化，坚持适度延伸，掌握好节奏，就一定能再造一个“大茅台”。

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对应专题：白酒金三角　 编辑：阿喃