讲诉对象：重庆桥西酒藏储商贸有限公司总经理马军芳
市场业绩：接任之后，带领重庆分公司，将销售额约从以前的十几万/月，提升至200万以上/月。而今年的目标，更是锁定为3000万元。 
工作谏言：良好的沟通与充分的信任是执行力提升的有效保证。 

　　2009年11月份，我通过一位朋友的介绍，进入了石家庄桥西糖烟酒食品股份有限公司，在这之前，我做了几年的经销商，人脉积累得比较多。当时进入桥西后担任的是山东济南的办事处经理，济南虽说地方要比重庆小，但北方人均消费的酒水量大，再加上这里的客户普遍都已经合作了很多年，相互之间的信任度很高，分公司内部的制度也很完善，在客户、销售、内部运作这三大板块上都没什么大问题的条件下，工作自然开展得比较顺利。因此，在远调到重庆担任办事处经理时，我并没有太大压力。但是，对于一个相对陌生的市场，能够尽快了解，才能更快适应。因此，我在临行之前，对重庆市场进行初步了解后发现，当时重庆分公司一个月仅有十几万的销售额，另外，业务团队人员急剧减少，培训也脱节，执行能力相对低下。但是，这些都不是我最担忧的，当时我最大的担忧在于——风土人情的差异，由于员工和客户基本都是本地人，风土人情的不同可能会对员工的管理以及客户之间的沟通造成影响和阻碍。抱着这些忧虑，2012年8月，我来到了重庆。 

组成并完善团队
　　到了重庆之后，当务之急就是完善公司的框架，那段时间我一边注册公司，一边招聘、培训员工，可以说整天都在奔忙中度过。由于历史遗留问题，使得部分员工的信心不足和凝聚力比较涣散。为了妥善地解决这一问题，我花了很长一段时间对新老员工进行培训。在培训中，第一要务就是培养相互之间的信任。所谓“疑人不用，用人不疑”说的就是把握信任度的管理之道，反言之，也要让员工对桥西产生信任，对管理者产生信任，才能真正留住人才，并提高团队的执行力。怎样才能拉近团队的距离，让员工产生信任感呢？
　　我认为，最重要的就是要健全和完善公司的相关制度。比如，我到公司之后，对之前账面衔接不上，经常出现工资拖欠发放问题的解决。通过对相关流程的分析，我制定了详细、稳定的资金管理制度，有效地解决了现金流问题。在这个过程中，许多员工一开始对这件事持怀疑态度，但后来有一天，我偶然听到一名员工在聊天的时候争论道：“过去认为不可能的事现在不一定做不到”，无意中的一句话可以说是对我工作最大的认可了。这只是一件小事，道理也很浅显，在保证双方利益的基础上，时刻沟通、关注员工的需求是维持信任的重要纽带，但这在现实中能一如既往地做到其实并不是一件易事。 

沟通并了解客户
　　由于原来的团队人员很少，对客户的售后服务工作衔接不到位，使得绝大多数商家并不了解桥西，无法解决客户的信任问题。因此，在团队稳定了之后，我就开始走市场，在这个过程中，我再次感受到了南北差异。有一次我跟另一位员工一起到涪陵出差，拜访一位叫唐刚的红酒经销商，他当时开着车来接我们，然后就直接奔去了茶楼，在车上的时候我心里就一直纳闷：“以前工作的时候都是到办公室坐着交流工作，完了就各忙各的去，现在这是闹哪般？”没料想到了茶楼之后也不谈业务，三个人坐着打了一下午的扑克，晚上吃了顿饭就回去了，什么工作也没聊到。后来唐刚才告诉我，他觉得打牌的时候最能看清楚一个人的脾性，所以第一次见面他选择不谈工作而是先娱乐，到现在我们已经成了很好的朋友。在来之前，我对于南北之间思维方式的不同、做事风格、事业观等方面的差异有所顾忌，担心不能很快地融入这个圈子，担心工作执行上存在的矛盾等等，但是等我真正来到这里，才发现其实没想象中那么困难，只要真诚与人沟通，真诚做事，最后就能建立起互赢的平台，这一点通用于管理、销售和客户培养，没有地域人情之差。 

整合并引导渠道
　　将工作流程中的每一环整合成了一条利益链时就可以着手于市场了。在刚来那一会，重庆市场的销售状况并不理想，当时泸州老窖蓝花瓷已入市两年，市面上却几乎看不到货。于是，在了解了大部分客户的情况之后，我开始有意识地引导产品的渠道投放比重，在白酒市场中餐饮渠道一直占据着重要地位，对此行业有个不成文的说法叫做“做餐饮找死，不做餐饮等死”，餐饮渠道的费用投入比较大，利润薄弱，也容易出现“呆死账”，但同时也是打开市场的一个窗口，不得不做，因此在鼓励经销商进行投放的时候，就由公司来承担部分费用。
　　其次，在了解到区域市场某一渠道做得特别成功的客户情况时，我也会把他的经验有针对性地复制给资源相似度较高的其他区域经销商，让客户之间优势共享。比如涪陵地区做蓝花瓷的经销商在餐饮方面就做得特别好，而丰都的团购则更为出色，我就会在其他区域走动时有针对性地把他们的经验进行“传播”。
　　作为规模比较大的经销商，桥西在很多时候扮演的是上游角色，而我们作为大区经理，在这其中担任的是连结桥西与下游商家的一个桥梁。因此，我认为，沟通和衔接是大区经理工作中最重要的环节。

聊天室
　　主持人：在管理中，您觉得最重要的是什么？
　　马军芳：首先肯定是制度的确立，其次就是高效的整合能力，最后也是最关键的，就是人性的体现，保持良好的沟通，体察对方需求，取得彼此心理的信任。
　　主持人：按理说，商家在餐饮渠道的获利较少，但在了解市场的时候您遇到了餐饮渠道做得特别好的经销商，他是怎么做的呢？
　　马军芳：比如重庆涪陵地区的一位经销商，从去年8月到现在，仅餐饮渠道的销售额就上升了30%。首先他有强势的资源网络，主攻AB类餐饮渠道，进驻了600多家餐饮店；其次，他的客情维护工作做得特别好，经常会把一些餐饮店老板、吧员聚到一起联谊；在这个基础上，他还在不断地开发新的餐饮终端。

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编辑：阿喃