尊敬的杜院长、董院长、各位老师，各位远道而来的朋友，今天非常高兴在这里与大家分享德鲁克管理思想。在之前的交流活动中，董院长高度赞扬了我们，同时问了我们一个问题：你们怎样看待德鲁克管理思想？在这里，我给大家这样的回答：多年前，我们就被德鲁克管理思想所吸引，前年开始与学院进行战略合作。经过深入的合作，我有这样一个感悟“朝闻道，夕死可矣。”这是孔子的一句名言，当我们接触德鲁克管理思想以后，才真正体会到这句话的境界。正如我的一个好朋友说的：德鲁克管理思想改变了李健的气质，同时也改变了整个宣酒的气质。我也对很多企业界的朋友说，德鲁克管理思想让宣酒找到了“马列主义”。
德鲁克管理思想到底对我们产生了怎样的影响？在我做分享之前，简单的介绍一下宣酒的发展情况。
宣酒集团是一个既年老而又年轻的企业。说它年老，因为它是1951年公私合营的企业。说它年轻，我们改制仅有八年半的时间。在这八年多的时间里，宣酒发生了翻天覆地的变化。八年前，我们年产成品酒仅有600吨，八年后，年产成品酒2.3万吨；八年前，资产仅有1000万，现在资产9.56亿元。八年前，利税不到100万元，去年实现利税2.7亿元，今年白酒行业虽然受到一些外部政策环境的影响，但宣酒仍然保持了较快的增长。八年前员工仅有158人，现在员工已达2000多人；八年前，员工年平均工资仅有800元，到去年年末，员工的年平均工资已达54000元。这是我们这八年来的成绩单。在德鲁克管理思想的影响下，取得了八年翻八番的优异成绩。
德鲁克管理思想对宣酒到底产生了哪些影响？今天，我主要想和大家分享五个方面的心得体会。
知识工作者的管理为什么把对知识工作者的管理放在第一位呢？因为德鲁克管理思想奠定了整个现代管理学的基础，它让我们明白了一个道理：我们现在所做的管理主要是针对知识工作者的。
《21世纪管理的挑战》第五章第119页，在提到如何提高知识工作者生产力时，就指出，现在社会管理的主题发生了巨大的变化。正如之前，杜绍基院长和我说的，他在大学、研究生阶段，学的都是工商管理，但是感到学到的管理知识在真正落地时，有时会找不到方向。为了寻求真理，我也读了工商管理的硕士甚至博士课程。当时，我和杜绍基也有同样的感受，这些管理思想在真正落地时会非常困难。这是因为过去的管理，是建构在泰勒所指向的体力劳动者的基础上，而德鲁克所奠定的管理学，是针对知识工作者的管理。
德鲁克先生指出，知识工作者要进行自我管理。对知识工作者的管理思想到底为我们解决了哪些问题呢？比如说，我们过去都讲以人为本，现在的政府更是讲要以人为本。但是，我觉得这种以人为本的说法太泛化，根本就没有领会到德鲁克先生所说的以人为本的内涵。我把它界定为人本主义思想。现实生活中，大部分企业经常会遇到招工荒、用工难、员工跳槽等问题。其实，这都是没坚持人本主义思想的结果。后来，我悟出一个方法去界定人本主义思想和资本主义思想。我觉得凡是认为钱重要，这个企业就是资本主义思想；凡是认为人重要，就是人本主义思想。知识工作者管理给我们宣酒带来了以下几个方面的改变：
第一、团队建设上，注重培养人才。现在，宣酒的核心高管团队有13人。过去，我们也犯过一些错误，多年前，因为业务发展得非常快，我们试图去挖别的企业的人，但是后来证明挖来的人基本上都没用，都跳槽走了。正如马云在2012年说的一段话：“我在十年前犯过一个错误，十年前，我对我管理团队的18个人说，你们全部帮着干，我要从外面招空降兵来担任公司的高管。最后的结果是，所有招来的空降兵在八年后全部都离开了，而让我高兴的是当年的那18人全部都成为现在公司的高管。”他最后得出一个结论：态度比能力重要，选择比能力重要。德鲁克先生也给了我们醍醐灌顶的答案：作为一个组织，最重要的一个功能就是培养人才。我们公司接触德鲁克管理思想后，逐渐形成了我们自己的用人观：全力培养子弟兵，包容再造空降兵。空降兵来到我们企业一定要先适应我们的企业文化。
第二、对员工进行分类管理。宣酒作为一个白酒行业的企业，员工有两大类。第一类是搬运工和包装车间的包装工，大多是体力劳动者；第二类是科研人员、营销人员和其他的管理人员，他们是知识工作者。对于第一类员工，我们用的是泰勒式的管理方法，就是绩效考核的办法。对于知识工作者的管理，恰恰是不能用这种方法，而只能用目标管理，并以此激发主观能动性。这是德鲁克管理思想为我们厘清的管理思路。
第三、理解了对知识工作者管理的原则，招聘和培训工作便简单有效了。很多的报刊、杂志把招聘说的很神奇。招聘要由单独的老总来负责，要设置各种考题来考察应聘的大学生。德鲁克先生是反对这样做的。他告诉我们：人一定是有缺陷的，而组织是可以完美的。组织用人的方法是用人之长，补事之短。一个组织不能寄希望于天才来管理，组织应该用平凡的人做出不平凡的事情。我就告诉公司的党委副书记和行政总监，招聘这件事，人力资源部的经理做就可以了。一个人只要他没有明显的缺陷，只要他是一个正直诚实的人，我们就会用他。德鲁克管理思想不仅改变了公司的招聘观念，同时也改变了我们的培训方式。过去，我们接触过很多培训公司，都给我们讲商业模式、战略模式等等。对一个企业来说，选择的成本非常高。自从和德鲁克管理学院展开战略合作以来，培训变得简单了。我们培训的就是卓有成效的五项修炼、八项技能等内容。
第四、明晰了工作边界。我从27岁开始，就当企业的一把手。二十多年来，我一不管人，二不管钱，三不管物。这些做法都是有悖于传统的管理思想的。很多企业家都非常看重人、财、物这三项权利。我之所以三不管，是因为我要做另外三件更重要的事情。第一我要做大家做不了的事情，第二我要算财务总监算不清的账，第三我要看别人看不清的地方。因为我拥有的信息量最大。正如德鲁克先生所说，要让该做决策的人做决策。有了这个界定后，我更明晰了自己的工作内容，凡是我下属能做的事情我一概不做。实践证明，我的做法是完全正确的，而且我的这种做法可以复制到每个高管和每个中层干部身上。我告诉他们，凡是你的下级能做的事，你一概不要做。一定要确定这样的工作边界。
第五、为员工创造幸福。国有企业改制带来了员工身份认知上的变化。原来国有企业的员工有归属感，在民营企业就感觉是在打工，没有归属感、安全感和价值感。基于这种认知的不协调，我们进行了创新。提出了“为员工创造幸福”的口号，其实这也是基于员工是知识工作者的缘故，知识工作者需要培养，需要尊重，需要呵护。我们推出了“金手铐、金跑鞋、金饭碗”的举措。特别是金饭碗，过去国有企业不就是铁饭碗吗？为什么现在民营企业要搞金饭碗？此金饭碗，非彼铁饭碗。现在的民营企业发生了巨大的变化。过去铁饭碗的员工是国家的主人，在这个企业里可以为所欲为，而现在的金饭碗是在工作的平台上，通过个人的奋斗获得的。所以这个金饭碗和那个铁饭碗是不一样的。我们还提出为员工每年增工资、零辞退、终身聘用，组织员工培训学习、带薪旅游等等一系列措施。
这么多年来，宣酒最引以自豪的是创建了企业文化。宣酒的企业文化得到了安徽省工商联以及全国工商联的大力推崇。2012年9月24日，我作为安徽唯一一家企业，参加了全国工商联企业文化建设座谈会，在会上做了典型发言。我的发言得到了中央统战部和全国工商联的高度肯定。
但是毫不隐瞒的告诉大家，在接触德鲁克以前，我们对企业文化建设的理解是有偏差的。我们不知道什么是最普世的价值观，什么是终极价值观，只知道一般的价值观。只知道价值观非常重要，正如台湾的星云大师所说，一个人最重要的是两种东西，一是生命，二是信仰。我想这个信仰指的就是价值观。价值观如此重要，十八大也提出了建立社会主义的核心价值体系。但是，到底什么是我们应该遵循的最普世的价值观呢？德鲁克先生又给了我们醍醐灌顶的答案，他认为最普世的价值观就是正直与诚实，包容与同情。只要你是正直与诚实的，哪怕你有缺点，都值得我们去培养。
作为一个高管，特别是企业的一把手，领导力的关键就在于你掌握了更多的资源以后，更要具备正直与诚实的品质。德鲁克还提出，作为企业的一把手或是高层管理人员，你要想统领好这个组织，一定要有利他之心，并由此成就大我境界。正如孔子所说，穷则独善其身，达则兼济天下。作为我们企业的高层管理人员，兼济天下可能谈不上，但是你要考虑整个组织的发展，一定要有利他之心，这恰恰暗合了孔子论语中所说“己欲立而立人，己欲达而达人，己所不欲勿施于人。”把这一点搞清楚了，组织的价值观也会变的非常清晰了。
当然，每一个组织都有不同的价值观，但是最普世最终极的价值观都是一样的。德鲁克先生说，员工不是看你说的怎么样，关键要看你做的怎么样。你说的再好，可是你没有做到，最终所有的价值观都被破坏了。农村生产队开会经常有这样的一句顺口溜：问题出在前三排，根子在于主席台。为什么说根子在于主席台？因为主席台是讲价值观的，每一项决策就昭示着一种价值观。前三排是要做表率的人员。如果说这些人违背了公司的价值观，这些人之中有投机取巧者，有绩效主义者，有找关系走后门的，那么你所倡导的所有的价值观都必然会被破坏。现实中，有一些民营企业虽然没有进行企业文化建设，但是企业的一把手非常讲诚信，奖罚分明，实际就是建立了一种价值观，建立了一种企业文化。
我们宣酒集团经历了这么多年发展，应该说企业文化真正做到了内化于心，外化于行，固化于制，承载于物。集团形成了“三像”的局面，第一像家庭，第二像军队，第三像学校。像学校一样培养人，像家庭一样温暖人，像军队一样有战斗力。这就是价值观的力量。
德鲁克先生说，成果在外部，而内部皆为成本。这一句话对我们企业所做的贡献，就是我们实施了管理重心向外部转移的策略。企业发展的历史经历了好几个阶段。第一个阶段是工厂时代。所有的焦点都发生在流水线上，发生在工厂车间，这个时候的管理重心显然就是在工厂内部。但是随着大量优质产品的生产，竞争日趋激烈，大家就开始觉得渠道、终端、经销商、市场比较重要，成败的焦点就转移到市场上了。这时，德鲁克先生就敏锐的提出了成果在外部，而内部皆为成本的思想。举个例子，一个人到医院去看病，不会关注医院的管理和设备有多先进，成果是在这个病人身上，能不能把自己的病治好是关键。现在的竞争不仅从过去的工厂进入了市场，而且又从市场进入了心智，据此，我们提出了管理重心向外部转移的想法。其一，是把费用当资产，其二，是把外部资产当重要的战略资产，其三，是把连续的使用权当作所有权。
大家都认为德鲁克是管理大师，大师中的大师，但是他认为自己是一位社会生态学家。他的太太曾经说，他一辈子都在写，永远在写，但从来没有为自己的重要而写。他老人家真的是这样做的。他所有的管理著作，他都不敢称之为管理哲学。但唯独在目标管理与自我控制上称之为管理哲学。这就暗合了老子的无为而治的思想。其实，现在一些比较流行的培训无论是KPI培训、平衡计分卡，还有其他的培训，其实都来自于德鲁克的思想：目标管理与自我控制。
我跟我咨询界的好朋友交流，他们都称德鲁克先生是我们的英雄。他们说，确实是德鲁克先生发明了目标管理与自我控制。这是一项重要的发明，为了把目标管理与自我控制思想落地，我想了一个方法，发明创造了一种名为“6E3S”的管理手册。其中，6E就是每人、每年、每月、每周、每天，每件事，3S是指自我设定目标，自我评估，自我完善。张瑞敏发明的OEC，日事日清，日清日高，就是每天把事情都干完。对于知识工作者来说，单做到这样的要求，还远远不够。
这个简单的管理工具到底重要在什么地方呢？我认为，农民的工具是镰刀和犁，工人的工具是锤子和扳手，知识工作者的工具就是笔记本。这个笔记本不是简单的笔记本，它是集记事本、台历、企业文化理念手册、公司战略、开会的方法、计划格式等六种功能于一体的工具。它有三个方面的作用。第一、它有效地把公司的战略目标，年度计划，从上面高管，一直贯穿到部门员工的具体岗位职责；第二、让每一个人每一天都知道要事优先，日事日清，管理好自己的时间，每天都进行自我评估，找自己的差距，不断的提升自己。我自从使用了这个手册后，根本就放不下了，我每天都评估自己，都在进步；第三、它是一部人生档案。一年中，知识工作者所有活动都记录在这里。每年一个本子，是一个档案。十年后，就是十本档案，二十年后，就是二十本档案。
6E3S工作法在宣酒实施半年的时间了，每个员工的感觉都不一样，但都感觉到这确确实实是一个工作的好帮手。德鲁克先生讲，解决问题的最终办法都是很简单的，如果复杂，说明你没找到问题的本质。我们认为这一管理手册，可帮助人们有效的践行了德鲁克的思想。
发展方式，就是要自主创新，听了非常玄。自从读了《创新与企业家精神》这一本书后，我有了另一种体会。
第一、帮我们厘清了什么是创新。“创新”这个词语，源自于拉丁语，是更新、创造、变革之意。熊彼特解释说，创新是创造性的破坏。对于这句话，我原来觉得应该这样理解：就是做的不一样。学习了德鲁克理论后，改变了我的这一观点。他厘清了人们对创新较为模糊的观点。创新就是为客户创造“新”的价值，这让我们明白了创新不是天才的发明，不是缪斯的创造，不是灵光乍现，是每一个人经过培训后都能学会的。不能为客户创造价值的创新就是瞎折腾。只有为客户创造了价值，才能推动企业的前进和发展。
第二、怎么进行创新。学习了德鲁克创新理论之后，我发明了一个字眼，叫“微创新”。微创新是相对于战略创新而言的，战术上的创新就是微创新。德鲁克先生说的创新中有一个亘古不变的规律，那就是视变化为机遇，变化带来需要。所以说，不论是意外的事件，不协调的事件，市场结构发生变化，人口结构发生变化，认知发生变化，还是新知识、新科学的出现，都是由变化带来了需要，都可以有创新。
结合工作实践，其实有一个很简单的方法，只要你能看到问题，就有创新的机会。我们宣酒信条有一条“发现问题是水平，解决问题是能力”体现的正是创新精神。发现问题就是创新，解决问题更是创新。所以，接下来问题就简单了，我们所有的作战部门，无论是酿酒生产部门、包装部门、后勤部门、营销部门，还是每一个办事处，只要你发现了问题，就是创新，然后把它解决掉，更是创新。如果我问你这个部门有什么问题，你说没什么问题，那问题就大了。只要有问题，你就有创新的机会，你就能创新。
第三、创新是一门管理工具。我们原来认为创新就是用一些方法让不好的地方有所提升。但是德鲁克先生把创新上升为一门管理工具，创新能让我们每个员工自我激励，能够有归属感，有价值感，让他不跳槽，降低流动的成本。
我可以引以自豪的说，从十年前学习德鲁克，到最近一两年接触德鲁克学院，我们已发明了四个工具。第一个工具是企业文化建设，它管理公司的意识形态，管理价值观，价值观是公司的无形宪法。第二个是6E3S管理笔记本，这是我们每个员工的基本工具，能帮助员工提高工作效率，提高工作的积极性和主动性。第三个工具是KPI，我们公司现在正在完善KPI，它是激励我们一线员工的一项工具。第四个工具就是创新，创新是管理员工，让组织进化的工具。
仅有上述三点认识还是不够的，因为这样还不能形成创新文化，还不能使创新成为组织的基因。我去年参加第七届彼得·德鲁克论坛时，德鲁克先生的女儿赛西莉·德鲁克女士教了我一招。她说，巴西的一家企业，为了鼓励创新，推出了一系列办法，让大家积极参与。但是一开始所有人都不愿意提意见，这个企业的一把手就想到了一个办法，让他的秘书，冒充员工主动提建议，然后把意见箱放到各个车间，让他们提意见，哪怕提了一个不好的意见，都给他奖励。员工一看，这么差的创新提案，都能得到表彰和激励的话，那我提出的这个肯定能得到奖励，其结果就是在这个组织里就形成了创新的氛围、创新文化。我听了非常受启发，回来以后就照此做。为此，我们专门出台宣酒集团开展创新活动实施意见。
以上就是我跟大家分享的德鲁克管理思想给宣酒带来的改变。当宣酒遇见德鲁克的时候，我们找到了自己的“马列主义”。我们非常有幸遇到了德鲁克管理思想，遇到了德鲁克学院。
最后，我仍然运用两位大师的名言结束我今天的讲话。第一位大师是作家、哲学家斯宾塞·约翰逊先生，他说：这个世界时刻在变，永远在变，唯一不变的就是变化，面对着纷繁复杂、变化莫测的世界，我们将如何应对？另外一位大师，就是我们尊敬的彼得·德鲁克先生，他给了我们铿锵有力的回答，那就是创新，唯有创新才能打造一个基业长青的组织，才能让我们这个组织不断进化，进而实现社会、组织、人的完美统一，为我们这个社会做出贡献！
本文标签：宣酒
编辑：阿沙
