在经历了波折不断的2012年之后，五粮液和郎酒这两家白酒的百亿级龙头企业先后在营销组织结构上着手变革。一石激起千层浪。紧随其后，泸州老窖、剑南春也开始采取动作。“变革”成为了2013年白酒的一个热门词汇。
2012年12月18日的五粮液经销商大会上，“厂商一体化”成为了一个关键词被五粮液的高层反复提及，而围绕着“厂商一体化”进行的营销组织结构调整，也在这次大会上正式公布出来。无独有偶的是，2013年伊始，业内人士一直谈论的郎酒营销组织调整也正式公布。接踵而至的两条消息让白酒行业顿时热闹起来。
五粮液：厂商一体化的变革 据记者了解，早在2012年年中，五粮液高层就曾分为几组人马，到各个大区与当地经销商进行座谈，为此次营销体系变革采集市场的一手资料。可以说，五粮液这一次的组织变革，显得诚恳、实干并且有决心。
启动“营销中心+子公司”模式
从变革的内容来看，五粮液改变了过去所采用的事业部制运作，而是在总部设市场部和销售部，希望借此提升服务、提高效率。其中，市场部为前线部门做市场分析和规划，销售部之下设立7大区域营销中心和北京、上海、成都三个城市子公司。按照规划，未来，五粮液将形成“7大营销中心+7个子公司”的模式。营销中心和子公司主要负责管理五粮液、六和液、五粮春、五粮醇、尖庄五大系列。
实际上，这也是此次五粮液变革的重点——实现组织前移，提高市场反应速度，提高资源使用效率。而对于未来会逐渐成立起来的子公司，五粮液再次强调：“子公司是一个保障机构，是为经销商提高核算效率等服务的，不为谋利，不与经销商争生意”。
设立营销督察管理部 针对部分经销商配货不合理导致出现窜货严重、业务员又无法管控的局面，五粮液方面还设立了营销督察管理部，以强化市场管控力。督查管理部主要负责让经销商的库存得到管理，这种管理不仅仅是给经销商压货，甚至可以根据实际情况，给经销商减少任务。
与此同时，五粮液还设立了销售服务管理中心、包装材料供应部等新部门，这些部门的主要责任是为市场和经销商提供相应的服务。
“所有五粮液经销商都是五粮液人。”在此次五粮液“12·18”大会上，五粮液销售部部长徐景华在其发言中特别强调了这一点。而五粮液股份公司副总经理朱中玉也明确指出到：“深化厂商合作，打造命运共同体战略合作伙伴关系。”在朱中玉看来，市场竞争是综合营销实力的竞争，也是产业价值链最重要的合作关系，双方的匹配程度和合作深度决定了产品在市场上最终竞争力的大小。
“我们设立这些服务部门，就是帮助大家解决核算的问题、报销的问题的！”徐景华在大会上这样说道，“我知道，大家对我们过去的服务工作，我都不说‘不太满意’了，就是‘不满意’，我知道的。现在我们要改正了。”
郎酒：事业部公司化运作 仅仅几天之后，2013年1月4日，郎酒方面召开内部会议宣布了改革的方向。
“双轨制”时代的结束
据记者了解，郎酒营销组织结构调整早在2012年四季度就已经开始进行。此次调整的核心就在于将此前的“矩阵式组织结构”改革成“准公司运营管理”，即撤掉大区总经理，红花郎、新郎酒、郎牌特曲、老郎酒、流通五大事业部获得更多权力进行公司化的独立运作，而此前的大区则统一分单个事业部设立办事处或联络处，配置人员、组建团队，由事业部直线管理。
对于这样的变化，一位不愿具名的业内人士称，这样的变革实际上改变了此前郎酒在求规模阶段所倚重的多线条、多层级的组织模式，而将更多权力下放到五大事业部，由此，在过去十年间为郎酒业绩从亏损到超百亿贡献颇大的“办事处+事业部”双轨制的营销组织结构画上了句号。
2013年的三大任务 据郎酒方面给媒体提供的组织结构调整资料显示，依靠调整后以事业部为主体的“准公司制”模式，郎酒今年的主要工作有三项：其一，稳定梳理和优化经销商布局，进一步提升经销商与郎酒共享、共赢的长效合作机制，实现经销商做强以及持续稳定的利润回报；其二，夯实市场基础，对销售渠道进行有效管理和管控，实现市场销售渠道畅通、规范和有序发展，实现郎酒及经销商出货渠道的有效掌控；其三，控量报价，提升经销商利润，规范市场，重构价格体系，加大力度提升服务质量，加快经销商库存消化。
“郎酒销售组织结构调整是为想干事、能干事的郎酒人提供更大的发展舞台和空间，是一次对市场针对性、有效性的调整。”郎酒董事长汪俊林此前在接受媒体公开采访时曾这样表示。业内普遍认为，汪俊林这样的表达或可视作郎酒希望借组织之力驱动企业在宏观经济环境下行的背景下，继续保持成长。
值得注意的是，在此次郎酒公开的资料中，2012年郎酒销售额达到110亿元，而2013年郎酒的目标却锁定在110亿元的基础上，争取完成120亿元的销售额。这一改郎酒在过去六年连续以超过50%以上增速增长的事实，可解释为郎酒调整年中，放弃了片面对量的追求，将着眼点放在内部组织结构调整后，对内部管理体系和外部渠道体系进行梳理，以此来修炼内功。
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编辑：阿喃
