“五郎”不约而同的组织结构调整，从宏观背景来看，无疑是因为宏观经济环境持续走低、白酒产业面临调整等大环境影响给企业带来的压力所致，但如果就二者近十年的发展轨迹来看，还有一个不能忽视的重要原因——原来的组织结构已经无法继续驱动企业持续稳定发展，甚至在求规模化发展的阶段，原来的组织结构还给企业积累了一定的问题，这些问题在2012年集中爆发之后，迫使企业不得不选择改革! 

五粮液：化解积压矛盾、应对市场变化
    “营销机构改革是我们公司积极应对目前的市场现状所做的战略部署。”徐景华指出，“并且，营销机构改革只是我们集团公司、股份公司整体机构改革的一部分。”
    五粮液集团公司董事长唐桥在“12·18”大会上也讲到：“五粮液最先实现了品牌买断，最先创立了专卖店，最先针对市场快速变化，现在又以‘提升服务市场能力’为核心，按照‘精简机构，加大监督，强化营销，搭建平台’的基本思路，对公司组织机构进行全面、系统的改革，用灵活、高效的组织体系来保障公司未来的发展，进一步提升快速灵活应变市场的能力。”
    有业内人士指出，五粮液此次变革是所有白酒企业中面对目前市场现状最积极最及时的调整，对整个行业未来发展可能都有着积极的意义。
    事实上，如果以行业的十年高速发展为背景，五粮液此番变革的背后有着更深层次的原因。

“靠大户”的后遗症？
    “大户”一直是令五粮液备受争议的一个话题。而在此次“12·18”大会上，五粮液也并不避讳谈“大户”的问题，甚至可以明显地看出成立的7大营销中心以及营销督察管理部等刚性的市场秩序管理部门，都有可能改变过去“大户强势，厂里业务人员管不了”的局面。
    值得注意的是，五粮液并不承认“砍大户”这个说法。在其营销策略说明会上，五粮液甚至明言：“会继续与优秀的经销商合作。”而“优秀”的首要条件就是硬实力，即第一个月要完成全年销售任务的30%！
    “目前市场上的一些波动，固然有限制‘三公消费’和经济增速放缓等因素的影响，但这只是表象，其根本原因在于白酒行业经历了一段时期的高速发展后积累的问题正在集中释放。这说明行业发展已经步入发展的结构调整期。”朱中玉这样说道。
    北京盛初营销咨询公司董事长王朝成指出，此次五粮液的变革是因为多年以来五粮液均是靠品牌拉动、靠大户销售，并没有真正去做市场，所以在遭遇高端酒下行危机之时，主品牌库存加大、利润下滑、价格倒挂、经销商信心衰减等问题都暴露出来。“7大营销中心的成立正是五粮液开始强力做市场的一种体现，其实质在于逼迫经销商进行产品销售，而经销商不能卖到的地方，营销中心就会去销售。”

结构调整下的涨价
    五粮液价格的变化一直是行业关注的焦点。
    就在“12·18”大会期间，五粮液宣布了提价的消息：自2月1日起，水晶瓶五粮液提价10%，至725元/瓶（加价部分作为经销商费用支持和新增销售人员支出），五粮液1618从689元/瓶提价至900元/瓶。同时，公司提出要对五粮液“控量保价”，规划2013年五粮液投放增10%，而五粮液1618投放则从3500吨减至1000吨（改成省代加分销商模式）。
    对于很多经销商来说，五粮液此次涨价并不意外。早有消息灵通的经销商在这之前就告诉记者：“五粮液此番进行营销机构的改革，势必涨价。因为只有提价，让经销商重新找到利润，它的营销机构的调整才有意义。”
    实际上，五粮液在2012年下半年长时间徘徊于价格倒挂的边缘，的确让很多五粮液的经销商开始动摇，毕竟对于经销商而言，五粮液是个很好的品牌，但好品牌不赚钱，的确让经销商感到很纠结。
    五粮液提价10%，同时宣布控量，此举无疑是强化了五粮液的核心产品地位。更值得人们关注的是，五粮液1618实行大大的减量，并改变代理模式，一个省最多1-3家，同时提价30%。这一举动，预示着五粮液1618未来将向超高端方向，甚至奢侈品方向发展。朱中玉在大会上也表示：“五粮液品牌，不仅要巩固新品五粮液和‘1618五粮液’在第一品牌阵容中不可动摇的地位，同时还要战略向上延伸，布局五粮液产品进行战略性的中长期打造，其市场定位主要是满足高端消费群体的消费需求；进一步优化高价位、高端五粮液的产品，在产品结构体系方面，形成核心五粮液产品群，实现五粮液品牌的内涵式增长和五粮液市场地位的不断提升。” 

腰部力量的强化
    不能忽视的还有五粮液对待中档酒的态度。
    首先，在新的组织架构中，五粮醇、尖庄将加入到各营销公司直管，其销售部负责人表示，未来一年，五粮春及尖庄可能会再有上下产品的延伸。
    其次，强力打造重点系列酒品牌。
    最后，统筹规划管理策略性品牌群。对于目前其他的系列酒品牌，五粮液一方面要加强管理并且制定鼓励增长的市场支持政策，使更多品牌在规范运营的基础上成为公司市场的重要力量，并积极引导支持有中长远经营思想、有运作品牌能力的营运商做强做大品牌，发展成为五粮液今后的战略性品牌；另一方面，要打造并形成公司战略产品结构的补充产品体系。
    由此，五粮液的产品发展线路更加清晰：1个超高端产品+1个核心的高端产品+中档的系列酒品牌群。

改革和增长的矛盾权衡
    对于五粮液的改革，招商证券一位不愿具名的人士分析认为，五粮液改革决心巨大，方向已然对路，那就是：营销区域化、资源分散化、着力中档化。实际上，在本次五粮液经销商大会前后的活动安排组织上，较往年增加了多场营销策略说明会，向经销商传达公司改革的决心和政策。这是五粮液改革迈出的第一步，也是可喜的一步。
    不过，该人士也提到，改革调整和高增长之间的三个矛盾，如何权衡是对公司的考验：首先，五粮液批发价在半年内提升难度很大；其次，“30%收入增长”和“20%销量增长”的规划目标难以调和；第三，公司对大经销商减量管控能否彻底执行尚待观察。
    “五粮液2013年的收入增长路径有三条：其一，强制设定计划量，维持2013年上半年增速；其二，系列酒产品线大幅扩张招商；其三，期待下半年需求好转时增加投放量或招商增长，最后收购兼并2-3家地产白酒企业。”该人士这样预测：“以目前的需求形势和政策环境看，五粮液要实现其规划的‘20%销量增长’和‘30%收入增长’是较有难度的。”因此，该分析人士认为五粮液可能希望通过释放提价预期，稳住价格态势，并通过强制规定2013年初计划完成量，以避免预收款的下滑及保障一季度的业绩增长。
    在五粮液以下的价位段，预计公司将大面积推开系列酒产品线招商，下半年公司预计需求回升，库存消化，期望动态增加投放量，继续招商。全年争取完成2-3家地产酒收购兼并，从而完成年度收入规划。我们认为五粮液如此规划也算合理，但前述矛盾的未解，仍可能对规划造成较大扰动。
    五粮液改革已迈出坚定一步，不过其规划和措施仍面临未解的矛盾。要公司做出大力度改革同时又要高增长，鱼和熊掌不可兼得，所以招商证券的分析人士提到，希望五粮液顺势而为，让渠道库存加快出清。公司来年中低档酒大幅增长将导致结构下降，对公司净利率形成向下压力，使收入增速高于利润增速。 

郎酒：有效、有序、稳定的体系保障需求
    在郎酒的公开资料中，郎酒股份有限公司总经理、销售公司总经理付饶提到：郎酒的组织结构调整，是为了真正实现市场销售渠道更加规范有序发展，最大力度保障经销商切身利益的切实之举。“郎酒快速发展滞后，需要一种更加有效、有序、稳定的发展格局和组织体系保证”。有业内人士认为，郎酒结束此前“事业部+办事处”的矩阵式营销组织结构，实现事业部“准公司化”独立运作，是开创了白酒行业销售结构的新局面。但也有人提到，矩阵式营销组织结构在帮助郎酒在短短六七年间，销售规模从7.5亿元猛增至110亿元的同时，也给郎酒积累了不少的问题。此次组织结构的调整，正是为了解决这些问题，理顺郎酒内外部各种关系而做出的应对之举。
从规模到质量的转变需求
    过去十年，郎酒从一个濒临亏损的企业迅速跻身于百亿俱乐部，所依靠的正是有着强大攻击力的“群郎战术”。业内人士对“群郎战术”总结为“以空间换时间、以数量胜质量、以模糊胜精确”。
    应该说，在郎酒快速成长的十年间，迅速扩大企业整体市场规模和销售业绩是最重要的目标，以多品牌、多品种、多线条人员和多区域碎片化管理的营销组织结构，正是基于这样的目标而实施的，这样的组织结构有利于郎酒迅速占领市场渠道，并不断蚕食其他品牌的市场份额。  
    在过去行业津津乐道的“群郎模式”之下，郎酒主品牌红花郎迅速成长为全国性品牌，且在郎酒总体销售额中所占比重不断上升。据记者了解，2011年郎酒销售规模突破百亿之时，红花郎已经占到郎酒总体销售额52%的份额，而新郎酒、郎牌特曲、老郎酒和流通性四大事业部的业绩加起来才占到剩余的48%。“大树之下无小树”的问题在郎酒身上已然显现。
    “主品牌成长起来之后带来的问题就是：所有资源向主品牌倾斜，大区和办事处由于考核总体销售指标，所以更愿意选择容易起量的主品牌，其他品牌也就无法成长起来。这也是造成2012年红花郎市场库存问题凸显、价格下滑、利润降低、经销商信心下降的根本原因所在。”一位不愿透露姓名的业内人士称。
    白酒营销专家铁犁也分析认为：郎酒高端的主品牌已经成长起来，但高端酒面临的风险在2012年显露无遗，对于企业而言，只有几个品牌同时成长起来，在高中低端形成合理品牌结构，才能给企业带来更强的抗风险能力。
    各事业部独立运作后，全权负责各自品牌的市场运行管理，包括业务区的划分、市场规划、办事处团队管理考核、具体市场运作指挥等，可使郎酒“一树三花”战略真正实施，实现从此前单品规模到多品质量的转变。 

从多层级效率损失到垂直关系提升效率
    此前，郎酒“事业部+办事处”的矩阵式组织结构，实际上是多层级交叉管理，从销售公司、事业部、大区总经理、办事处、城市经理等等。在过去郎酒要迅速扩大规模的阶段，多品牌、多品种、多线条人员，能帮助郎酒在最短的时间内，迅速占领市场，所以行业中一度处处闻“郎”声，“群郎战术”不仅仅是多个郎酒产品在市场上抢占空间，更是多线条的郎酒人在市场上抢夺渠道。
    随着郎酒市场规模的不断扩大，这种矩阵式组织结构显然已经能够无法适应郎酒下一阶段发展的需求。一方面，多层级交叉管理导致市场信息传递层级过多，真实性递减，市场反应速度和效率不断损失，总部管理层和事业部无法依据市场的真实情况进行决策，制定品牌发展的路径；另一方面，因事业部对大区和办事处无管辖权，因利益关系而形成的山头主义已然客观存在，经销商为获得更多支持、各个事业部为完成品牌销售任务，都不得不对大区加以逢迎，这客观上架空了各个品牌，也使得各个品牌的市场管理和运作执行效率偏低。
    而准公司化运作的事业部将垂直直接管理各办事处或联络处，自主权将大大加强。“准公司化运作后，在品牌规划和市场运作方面，大的决策事业部直接决定，而一些具体到各个区域市场的活动，办事处或联络处则可以自行灵活处理，这样事业部可以根据市场实际情况进行规划，大大提高品牌运营的效率。”一位业内人士分析说。

从渠道粗放到渠道精耕
    当然，此前“群郎战术”因在市场投放的产品和人员过多，同时也存在经销商渠道相对混乱的客观现实。一些经销商手里同时有多个郎酒产品，一方面要接受办事处的管理，另一方面也要接受事业部的业绩指标，“这多少有些让经销商疲于奔命。”上述不愿透露姓名的人士称，“更重要的是，交叉管理其实也给经销商提供了拉关系钻空子的机会，跟事业部靠不上关系，就去找办事处，跟办事处搭不上线但是跟事业部有关系，也不错。”
    王朝成就提到，经过多年发展，红花郎、新郎酒、老郎酒、郎牌特曲的品牌定位和价格差异很大，这个时候必须对经销商进行区别对待，实现渠道网络的精准和精细化耕作。而对于郎酒来说，未来需要进一步发展，让包括新郎酒、老郎酒、郎牌特曲等品牌都成长起来，实现“1+1+1+1+1〉5”的目标，就必须提升市场的精准性。
    应该说，此时大区制已经完成了郎酒在求规模和数量阶段的历史任务，而在产业面临拐点之时，精耕渠道、完成郎酒各大品牌的“成人礼”，则必须依靠品牌分公司化的变革来实现。 

本文标签：组织力

编辑：阿喃