管理大师德鲁克曾经提出，当今企业间的竞争并不仅仅是产品层面的竞争，还有商业模式之间的竞争。按照这一理论来回顾亿星在酒业营销领域的发展历程，我们会深切感受到这个酒业大商的敏锐“直觉”以及变革魄力。
见证变革的力量
“酒类行业这几年发展较快，与良好的外部环境有很大关系，而对于经销商，必须根据市场环境的变化做出相应调整，反应及时而调整合理的经销商企业，就有机会从众多竞争者中脱颖而出，反之，则很有可能陷入困境。”河南亿星国酒有限公司董事长刘光辉说，亿星的发展经历便充分印证了这一点。
见证之一：结盟名酒，脱颖而出
上世纪90年代，随着居民收入水平不断提高，市场消费意识逐渐觉醒，白酒行业在川酒、鲁酒等产业板块的拉动下呈现出蓬勃发展的势头，白酒消费需求量空前扩大。在这种背景下，以糖烟酒公司为主体的“统购统销”式酒业流通体系开始解体，一大批酒类流通企业诞生并成长起来，大流通渠道十分繁荣。
“那也正是亿星酒类事业的起步阶段。”刘光辉回忆道，那时候的销售工作更多是“顺势而为”，身边很多经销商都热衷于追逐市场上的畅销产品，市面上什么酒畅销就卖什么酒，简单的一个销售环节过渡就有可观的利润回报，舒舒服服地就赚了钱，何乐而不为？但那时的亿星已经敏锐察觉到品牌之于白酒市场竞争的重要性，“没有品牌影响力的产品，在未来竞争中势必举步维艰。对于亿星，要占有流通渠道的竞争优势，首先要借助于名酒品牌的号召力。”
于是，亿星明确了以名酒为带动的发展战略模式，积极寻求与全国名酒品牌开展业务合作，领先一步的模式与理念，加上超乎常人的艰辛付出，亿星先后与茅台、五粮液、剑南春、洋河、宋河、古井等名酒厂家建立了深度合作关系，代理了10多个名酒品牌，50多个产品。
“与名酒结盟，通过这种发展模式，亿星作为名酒平台在中原地区的影响力越来越大，很多地市经销商主动找到我们谈合作。”刘光辉说，没过多久，亿星便实现了市场销售规模的突飞猛进，更在多家名酒企业的经销商业绩排行榜上名列前茅：茅台酒综合销量连续四年排名全国第一，五粮液销量连续七年位列全国四强，古井、西凤系列酒河南省销售第一……
见证之二：品牌运营，沉淀文化
进入2000年之后，名酒品牌的买断经营开始流行起来，亿星凭借其多年来与名酒厂家的良好合作基础，开发运营了几款买断产品，并通过优化服务、个性化促销等方法，取得了不错的市场表现。“正是在这个过程中，亿星公司的经营理念有了进一步提升，更加强调品牌运营商这一角色定位，并由此产生了相应的经营模式革新。”刘光辉说，以名酒开发产品的品牌总代理为契机，亿星不断整合优化经销商资源，形成一个深度覆盖河南，辐射河北、山东、安徽、江苏等周边七省区的强力销售网络。
“在这个网络内的经销商资源不仅数量多，而且都是我们通过一段时间的品牌运营合作所选定的，其企业经营理念以及对酒文化、品牌文化等各方面的理解，与亿星公司都称得上是志同道合，并在其当地市场上具有较强的品牌推广和文化传播能力。”刘光辉介绍说，这就意味着亿星市场渠道资源的“增值”，在原有销售功能的基础上，更有利于促进品牌与市场、品牌与消费者之间的沟通，真正能够使优秀的酒文化作用于市场销售过程当中。在这一革新模式的作用下，亿星作为酒业大商的文化内涵愈加深厚。
见证之三：聚焦区域，优化渠道
随着时间的推移，亿星的全国化运作固然取得了明显的销售提升和品牌传播，但却始终难以将企业自身资源加以充分应用。“向省外市场的拓展大约持续了3年的时间，这种跨区域发展模式的不理性一面逐渐暴露出来，资源、团队与全国化的业务运营并不匹配，亿星的酒业经营模式再次走到需要变革的关头。”刘光辉说道。
2003年，根据集团多元化发展的需要，并结合对下一阶段酒类行业加速增长的趋势判断，亿星开始逐步将营销模式调整为“省内战略发展，省外策略发展”。对此，刘光辉认为，2003年、2004年前后，良好的经济形势为酒类行业特别是白酒行业带来了强劲发展动力，酒厂和酒商都处于提速阶段，更多的精力用于关注增长速度以及规模效应方面了。
“现在回过头来看，当时有相当一部分品牌买断商，虽然是在做全国市场，但其实并不具备与市场定位相匹配的核心竞争力，主要是依靠上游企业的品牌力来寻求市场机遇，这里面存在很大的风险。”刘光辉认为，在酒行业的快速发展期，厂商之间的竞争在很大程度上是效率的比拼，“这就要求我们的营销模式需要更精准、更细化。相比较跨区域运作，在多个区域市场复制一个类似的经营模式，我们认为更应该聚焦河南省内市场，形成规模集中化经营，以此强化效率优势。”
于是，以“聚焦区域，优化渠道”为主旨的变革创新开始影响着亿星的营销模式。针对商超和餐饮渠道费用不断增加、产品利润被严重挤压的情况，亿星果断开始了对自建终端的探索，“这在当时应该算是行业内的一种新生事物，特别是自建终端的费用成本问题令很多人有顾虑，但从优化渠道、渗透市场的长远意义来看，此举势在必行。”刘光辉说道。之后，亿星的餐饮连锁店和亿星超市网络逐渐从周口市向河南省内地区铺建开来。
与此同时，亿星对“聚焦区域，优化渠道”的理解还体现在对下游经销商的支持服务方面。亿星除了定期的营销培训支持外，更从公司发展规划、经营管理提升、市场渠道梳理、营销团队建设等各方面予以帮助。“渠道优化是一个系统性的工作，应该包含亿星营销系统的各个环节，或者说，将营销模式创新提升到服务产业链的高度上，使亿星具有了在区域市场上难以撼动的强大竞争力。”
近20年来，酒类经销商经历了几个不同的发展阶段，从简单的产品流通到品牌运营、渠道创新，再到产业链纵深方向的资源整合。令人称奇的是，在酒类流通行业的每个阶段性跨越中，亿星始终扮演着先行者的角色，先人一步，因时而动，变革与创新，正是亿星大商之路上的主题旋律，在其每一步跨越中发挥着至关重要的推动作用。
变革之路通未来
2013年，酒类行业面临着拐点之后的全新挑战，亿星的酒业营销变革之路又将通往何方？
“经过前期的发展，亿星对自身酒业经营的定位已经从品牌运营商转变为品牌运营商和渠道运营商的结合体。在此基础上，我们的酒业经营不再是仅仅追求短期利润回报，还要站在厂家和品牌的高度上，寻求更加健康、稳定的可持续发展模式。”刘光辉如是说，其中很重要的一点是通过股改，将酒类经营板块进一步细分，实施集团化运作。
据了解，亿星集团的酒业板块及河南亿星国酒有限公司现下辖4个独立运营的股份制公司组成，其中包括主要针对周口地区的名酒连锁销售公司和负责区域市场品牌运营的商贸公司。此外，郑州亿星国酒有限公司主要负责茅台、五粮液、剑南春、湘泉、宋河等名酒品牌的区域市场运作，郑州亿佳酒行则专注于打造品牌化的零售连锁终端。
“在这种机制下，公司各个经营板块更具有专业化，还建立更具体、更科学、更具针对性和实效性的内部管理制度以及各个阶段的发展规划，对员工的激励作用也更加明显。”刘光辉向记者介绍，随着集团内部组织结构的优化调整，中层以上员工持股参股，理顺了产权和股份的关系，更便于探索与上游厂家和下游经销商之间的资本合作创新模式。
目前，亿星在河南省内的渠道网络包括数百家经销商企业，其中相当一部分与亿星已有十年以上的合作经历，并具有广泛的行业影响力和良好的市场口碑，公司管理运作经验和社会资源较为丰富。
“这些都是亿星的财富！”按照刘光辉的设想，他希望通过进一步的模式创新，使亿星与其核心经销商真正“结合”为一体，“完全可以让他们成为股份公司的股东，这是一个能确保多方受益的途径。”他分析说，既可以将这些优质行业资源进行充分整合，又有助于解决“上一代”经销商老化之后对企业管理和发展的顾虑，“对于经销商层面的整合，我们所关注的核心问题并不是资金，而是通过组织化程度的提高，打造一个具有强大竞争力的区域化商业体系，这是我们未来的一个重要目标。”
变革之路通未来。在“酒业危机”蔓延的这个寒冬里，变革者亿星却仍举目远望，寻找下一个行业契机所在，并以更具突破性的创新实践去应对挑战、寻求超越。这，岂不正是“大商”应有的气魄与视野？
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编辑：阿森
