【课前案例】 S品牌榆林市场的落败 慕经理是S品牌白酒的一名区域经理。经过一年的艰苦作战，S品牌白酒成功地杀入了陕西榆林市场，并占据了半壁河山。
在经过新品牌的“蜜月期”之后，S品牌在市场推广、经销商政策支持、产品利润等环节上的力度丝毫没有减弱，这也大大增强了经销商的信心。如今的榆林，经销商队伍稳定、终端客情维护好、消费者忠诚度也培养了起来，成为了公司的样板市场。
作为一款外来品牌，S品牌能在长期被地产酒垄断的榆林市场撕开一条口子，这令慕经理很有成就感。然而就在此时，一场危机就在他毫无防备之时突然来袭。
事情的起因是慕经理手下的一员干将江某不久前提交了辞呈，因其身处异地的老婆怀孕了，需要人照顾。起初，慕经理并没有在意，把江某的工作分解到了其他业务员手里。然而，由于江某此前负责的都是当地的核心经销商，新接手的业务员跟进不及时，导致厂家承诺经销商的条件没能及时兑现，在市场费用核销方面出现了一些分歧。偏偏在此时，陕西强势地产品牌X大举进入榆林。该品牌是一大经销商采用OEM方式生产的贴牌产品，为了快速打开市场，X品牌推广联销体概念，将商品流通环节价格透明化，让经销商明白每个环节能赚到的利润。在此基础上，X品牌还在利益上与经销商深度捆绑，经销商不仅能赚到产品的差价，而且通过不断扩大下游网络，还能赚取可观的网络管理费。
很快，榆林市场的平静被打破了。以前由江某负责的几个经销商率先接纳了X品牌。以此为突破口，X品牌在榆林快速推进，很快将S品牌白酒的网络全线攻克。
【课间分析】 维持网络稳定是老市场维护的关键点 一个企业要想有坚固的市场基础和强劲的发展势头，不在于新区域开发的多少，而在于老市场维护的好坏，在于根据地市场的不断扩大。
在区域市场攻坚战中，供应链的兴奋点往往容易被新品牌的锐气点燃，因此，从厂家到终端，更容易将优势资源配置到新品上，用以攻打新市场。当区域市场被成功占领，当新市场变成老市场，当新品变成老品之后，我们又该如何维护市场？
事实上，老市场的维护比新市场的开拓更难。究其原因，主要有两点：其一，老市场的维护是一个常态工作，缺乏兴奋点，业务员队伍很容易麻木；其二，整个供应链的浮躁导致市场频生变数。如今，大多数经销商还在追逐硬利润的初级阶段，缺乏品牌忠诚度，经不起糖衣炮弹的攻击。换句话说，老市场之所以维护难，厂家和经销商都要各负一半的责任。由于经销商没有对某一品牌忠诚到底的责任和义务，因此经销商身上的问题，也必须交由厂家来解决。
对于大多数发展中的企业来说，它们必须依赖经销商的力量占领市场，实现商品的价值转换和获取利润。因此，维护经销商网络的稳定，是企业丝毫不能懈怠且必须长期坚持的艰巨工程。
【课后支招】 七招保持市场的兴奋度 要维护老市场的稳定性，厂家自身必须充分认识到市场稳定的重要性，制定战略层面的规划与安排，切实做好市场政策执行和经销商利益刺激两个层面的工作。在维护利益链稳定的同时，还得不断有新招刺激，保持市场适度的兴奋度。
1.让经销商随时保持兴奋状态
当新品牌变成成熟品牌之后，厂家就会逐渐压缩渠道利润，以实现自身利益的最大化，这对成熟的老品牌无可厚非。但如果你刚刚晋升为区域市场的老品牌，则万不可东施效颦，否则将功亏一篑。要知道，在每个区域市场的周围，都布满了虎视眈眈的群狼，它们正耐心地等待着你犯错误呢。此时，必须保持供应链一如既往的利润率，而且还要不断想出一些小小的新招刺激经销商，让他们保持对品牌的兴奋度，不遗余力地经营你的品牌。
2.确保经销商的赢利点不断
作为厂家，应该适时、适度地推出新产品，保证经销商有新的盈利增长点，从而形成产品依赖。对于区域市场而言，从来不存在一个可以长久包打天下、渠道通吃的产品，当前中国市场正处在基于新的生活方式所带来的消费升级的巨大变化之中，适时、适度推出新的产品，在满足新的消费需求的同时，可以运用“撇脂定价”法进行新的渠道让利，让经销商有持续不断的盈利增长点，造成由产品依赖形成的盈利依赖，进而增强市场的稳定性。
3.将短、长期利益进行捆绑
前文案例中，S品牌失败的原因之一，就在于缺乏对经销商长期利益的期许。要让经销商网络保持稳定，就必须让他们既要赚到眼前的钱，又要赚到未来的钱。眼前的钱包括合理的产品差价、市场费用的支持、促销活动的实施、各种拉动市场销量的物质和政策扶持、年度的可观返利等。除此之外，还要让经销商看到明天的利润，赚到未来的钱。长期利益的诱惑对当今的经销商具有更大的杀伤力。北京名品世家名酒专卖连锁在两年之内成功开辟了700多家专卖店，就在于他们不仅在销售产品，更在销售未来——公司期许的上市愿景，对经销商的诱惑远远大于赚取一瓶酒的利润。
4.帮经销商做市场，强化终端稳定性
如今我们讲究对经销商提供精细化的服务，实际上，比精细化服务更有用的，是帮助经销商做市场开拓和市场维护工作，维护经销商终端网点的稳定性。对有实力、有规模、资源丰富的大经销商，帮助他们维护终端网络的稳定；对一些实力不济的中小经销商，帮助他们开发终端网点。厂家业务员主动承担经销商的网络开发和维护，不但分担了经销商的压力，而且有利于厂家掌控终端，对市场的稳定性有很大的帮助。
5.扶持一批“黑马级”经销商
任何区域市场，有网络、有实力、有规模的大经销商都是各大厂家竞相争夺的香饽饽，这些经销商门槛高、胃口大、受诱惑的机会多，更容易见异思迁。所以，品牌商应该独具慧眼，发现或挖掘一批眼前实力不强，但理念新锐、思想超前、有野心、有潜力的黑马级经销商，重点扶持，帮助他们迅速成长，让这批人成为企业在区域市场的中坚力量。这批由品牌商扶持壮大的经销商，不但忠诚度高，而且在适当的时候还会对大经销商形成一定的扼制，起到维持市场平衡的作用。
6.维持厂家业务员队伍的稳定
区域市场不在大区经理手里，也不在区域经理手里，而在业务员手里，由业务员跳槽而引发区域市场波动的案例不胜枚举。业务员是厂家面向区域市场最直接的媒介，品牌商的任何举措，都是通过业务员传达给经销商的；而经销商的费用核销、利益保障，也需要通过业务员来实现。换句话说，业务员是品牌商的形象代言人，更是连接品牌商和经销商最重要的桥梁。因此，品牌商一方面要加强对业务员综合素质培训，更要从利益、价值感、成长性、晋升空间等各个方面给予保证，确保业务员队伍的稳定性。
7.建立客户关系管理系统与互动机制
这里所说的客户关系管理并非一定要是那种非常正规的CRM体系。对于一般厂家来说，首先，建立完善的客户档案以全面了解熟悉客户；其次，对客户进行分级管理，分级管理主要是让厂家总部或者业务的高阶主管直接与客户产生互动，以便直接知晓情况、掌控客户关系；再次，必须建立一定层次、一定阶段、一定频次、一定形式、一定内容的客户互动，充分体现出对客户的尊重、理解以及情感的培养，增加客户关系的黏度，避免被某些业务人员屏蔽客户关系造成市场主导力与掌控力的缺失。
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编辑：阿森
