诺贝尔经济学奖获得者西蒙教授说：“有效地开发社会资源的第一个条件是有效的组织架构”。企业持续发展需要打破组织架构的屏障，科学合理地设计组织架构与管理体系，将直接影响到企业组织能否高效地运转，关系到企业战略能否顺利实现。
    就在五粮液和郎酒的组织变革的风波尚未平息之际，泸州老窖旗下的柒泉体系、博大体系也在进一步进行分拆：原博大体系下的金奖系列、二曲系列等开始独立运作，即成立独立公司独立核算。如果说，当年泸州老窖通过柒泉模式、博大模式成立独立运营的区域销售公司被视为泸州老窖体系的第一次裂变，那么，此次的变革可被视为第二次裂变。依靠这两次裂变，泸州老窖的体系在迅速壮大的同时，也确保了对区域市场、渠道、资源的掌控，提升管理效率。
    种种迹象显示，白酒行业“管理驱动”时代已然来临！在这场组织变革驱动的浪潮中，一线名酒和二线名酒无可争议地成为了此次组织变革的领军者和践行者，它们以持续的规模提升和良好的成长性诠释了组织潜能释放的巨大能量！

决定白酒企业成长的两条筋线
    白酒行业实质上是一种贵族经济、资源性行业，而不是平民经济。它不同于其他类似于食品行业那样，由于进入门槛较低，充分竞争的市场使企业难以长大。事实上，近年来，白酒行业的蛋糕整体在不断做大，但是吃蛋糕的人一直没变，因此无形中催生了很多几十亿、上百亿规模的企业。在快速的企业成长过程中，不间断地自发与被动的组织变革命题在不断地被提出来。
    一直以来，在企业的发展过程中存在着两条筋线：一条是经营线，与企业收入规模、利润相关的活动；另一条是管理线，与企业成本、效率及市场应激速度相关的活动。通常，在企业发展初期时，经营线牵动管理线；而当企业发展到一定规模后，就必须要注重经营线与管理线的平衡。这两条线相辅相成，相互促进，缺一不可。
    白酒企业发展在行业迅速扩容过程中由于外在的竞争强度不大，很多营销上的创新直接推动了行业的快速放大。比如，过去几年不断涌现出的“盘中盘时代”“团购模式”，品牌的品类化、概念化（洞藏、原浆、绵柔等）、品牌家族化等的营销创新，直接驱动诸如口子窖、洋河、郎酒等企业的迅速成长壮大。但这也有负面的影响，容易造成企业对营销创新的“强制性依赖”——没有营销玩不转，没有好的商业模式企业就没法发展，导致企业在研发、生产、管理上的创新非常少。当消费需求发生变化的时候，这些企业短板将很容易导致抛锚。  
    当前的白酒行业，很多企业增速降低甚至停滞，不是由于外部的竞争也不是竞争对手的打压，而是自身问题，是企业内部管理造成内耗与效率低下的自我束缚。很多年销售几亿元的白酒企业，当它们每年以30%-40%的增速快速增长时，其组织能力开始逐渐成为企业成长的负担。“营销拖着管理走”的现状令企业近年来的增长速度开始低于行业增速。 

不同规模白酒企业的组织成长
    对于不同规模的白酒企业来说，其组织成长面临关键点也各不相同。

百亿级企业：管理与文化创新
    当前，百亿级别的白酒企业面临的主要管理难题是管理创新与文化创新。企业成长过程中，随着企业规模放大，为了应对日益复杂的竞争环境，企业将不得不采取更加繁多的组织层级和部门结构，企业的决策成本和决策风险也与日俱增，甚至企业内部官僚和推诿的现象不可避免地出现，所谓的“大企业病”也如约而至。当年，德鲁克作为学术研究样本的美国通用公司就是因为创新性的导入了“事业部”模式而将自身的活动范围和能量空间提升到了空前的高度；而当时企业的一把手、该模式的“发明者”——斯隆先生因此也名留青史。
从酒水行业来看，百亿企业“平台化”也许是一个趋势。
    2009年，通过定位“中国保健酒行业第一品牌”和深度营销的人海战术，劲酒获得巨大的成功，成为中国保健酒行业当之无愧的老大。随后，劲酒展开了变革，采用“厂商运营结构一体化”的渠道模式，选择具有实力的商业和厂家平台对接，进行“营销分离”，让劲酒渠道链条更有效率地进一步提升。2011年，劲酒的销售业绩突破50亿元。
    泸州老窖通过构建平台，将生产、销售等外化，以柒泉模式来整合优质大商，共同成立合资公司；同时成立“博大”公司，独立经营、自负盈亏，通过产区、企业运营、销售等各个不同级别构建“平台”，最大限度地整合、消化海量的社会能量。当业内还有人在讨论泸州老窖“品牌泛化”、“产品过渡开发”的时候，泸州老窖已一骑绝尘、直奔千亿目标了。
    值得注意的是，近年来，电商渠道对传统零售商业形态的冲击表现尤甚，2012年的“双11节”，天猫191亿元的单日营业额对消费领域的影响将持续下去。在这一大背景下，众多白酒品牌或主动或被动地涉入电商领域，为白酒企业文化注入新的元素。

百亿目标企业：人才培养创新
    对于30亿-100亿成长阶段的白酒企业来说，主要核心组织命题是人才培养创新。在奔向“百亿目标”的征途上，这类企业管理困境非常普遍的问题是人才。而在人才流动与培养机制环境仍欠缺规范的情况下，作为贵族垄断型经济的白酒行业表现尤甚。
    最为有效的解决路径之一就是构建培训体系，比如设立企业大学，建立企业自身的黄埔军校，通过独立培训体系的建立解决企业内部人员成长问题；也可以建立全面导入企业内部的胜任力模型，根据不同岗位需求配置人员绩效成长培训体系；此外，也可以构建专属培训教材体系，培养内训师队伍。  
    未来的竞争是人才资源的竞争。这类企业应该基于未来企业发展战略梳理人才培养机制，通过整合企业资源将培训与人员成长、岗位绩效对接起来。

10亿-30亿规模企业的系统性管理升级
    对于10亿元以下白酒规模企业，企业一把手的决策能力和运营能力很大程度上牵引着企业发展，因此，其面临和解决的管理问题是系统性管理升级问题。
    本质上，这一阶段的系统性管理升级的命题实际上最难解决的是企业领导人员的工作方式转变和流程优化问题。这一阶段的管理升级是老板的自我革命，而奔向百亿规模阶段才是组织革命。由于过去工作的惯性，一竿子插到底，身必躬亲、言传身教式的管理效用迅速降低，这一阶段需要去条分缕析地框定企业管理边界，决策人的决策边界与管理人员的管理边界，需要尝试的是企业领导通过第一排干部的务虚会、班子会制定关乎重大决策的原则和方向，具体事务的解决通过授权和绩效管理的方式管控起来。

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编辑：阿喃