2012年是中国白酒十分重要的拐点之年。随着中国白酒从“黄金十年”迈向“白银十年”，白酒企业欲实现健康、可持续发展，必须对组织结构与营销模式做出及时调整，以适应未来市场竞争之需要。

组织架构：“渠道深耕”模式优势渐显
    2001年—2011年是中国白酒的“黄金十年”，整个行业呈现出爆炸式增长。在央视广告推动下，白酒从厂家到商家，从商家到终端，从终端到消费者均处于高度亢奋状态，市场增量更多表现为“粗放式”“扩容性”增长，这种增长使得白酒企业组织设置更多具有“业务开发”“唯销量论”“规模大跃进”特征。比如，四川五粮液股份公司所选择的“大后台、小前端”组织模式——事业部（总代品牌事业部、自营品牌事业部、五粮液品牌事业部）+大区+专卖组织模式，大商成为推动五粮液在黄金十年狂飙突进的重要力量；又比如，四川郎酒所实施的“高业绩提成”模式——事业部+大区经理制组织模式等。
    从中国白酒板块特征来看，“白酒金三角”产区组织结构设置普遍侧重于业务开发型，这种组织结构设置迎合了白酒“黄金十年”发展需要，因此，白酒十年最大受益者可能就是“白酒金三角”，特别是四川白酒板块受益良多。
    然而，值得注意的是，面对中国白酒“白银十年”，四川白酒企业面临组织结构变革压力也最大，如果川酒不能很好地把握这一轮组织变革，未来川酒成长性将遭遇巨大挑战。
    相对来说，中国黄淮名酒带产区组织变革空间不大，战略变革需求明显增强。一直以来，黄淮名酒带所构建的就是渠道深耕组织结构体系，如洋河的分公司+办事处模式；古井的重度市场分公司+办事处与开发性市场办事处模式；宋河的销售公司+办事处模式等，均是从深耕渠道做出的战略选择。
    由于黄淮名酒带白酒企业竞争环境复杂，生存压力巨大使得其组织构架普遍比较靠近市场一线需求，也更加能够适应“白银十年”市场需求，因此，我们有理由相信，未来之“白酒白银十年”恰好是黄淮名酒带健康、可持续发展机遇。

绩效考核：注重销售业绩与市场管理并举
    “黄金十年”里，业务能手成为销售公司中坚力量，其个人收入往往与销售业绩密切相关。而在“白银十年”，业务管理与市场管理型并重将成为企业绩效考核核心。
    根据《新食品》长期跟踪研究发现，四川郎酒一线销售人员薪资收入大大高于后台市场管理人员；而泸州老窖等其他川酒企业更是以很高指数定位销售业绩。相对来说，黄淮名酒带在销售绩效考核中对于销售额权重明显要低于“白酒金三角”。
    未来中国白酒组织变革将趋向于在销售业绩与市场管理能力上体现平衡，那种靠单一销售技能获得良好收入时代将一去不复返！因此，这一轮营销组织变革对于一线市场销售人员绩效考核将产生深远影响，对于营销人员能力要求也将更高。

人力资源：市场实操性人员更受青睐
    一直以来，中国白酒行业营销组织人力资源配置表现出比较大的差异性。比如，一线名酒——茅台、五粮液的销售规模很大但实际销售人员却很少，更多的是依靠品牌驱动；而另一些名酒企业的一线销售人员配置成千上万，其销售服务十分庞大，如四川郎酒、泸州老窖等。
    随着“白银十年”的到来，中国白酒企业的人力资源配备将从战略性、品牌管理性人力资源配备走向市场实操性人员配备转型。因此，对于相当一部分白酒销售人员来说，在综合素质上需要极大提升，特别是市场管理能力与渠道掌控能力。
    值得注意的是，随着组织结构、绩效考核以及人力资源结构调整，组织变革背景下的白酒市场布局也将发生深刻变化。
    首先，渠道扁平化将成为所有白酒企业面临的主要问题，过去那种高度依赖大商走向成功模式将面临挑战；
    其次，产品结构与市场密度之间关系处理需要更高营销智慧，单一营销模式很难解决一个企业面临的所有问题，中国白酒渠道复合化将越来越明显；
    第三，消费形态研究将越来越深入，白酒企业将伴随组织变革进入消费者深度细分时代。

本文标签：组织力

编辑：阿喃