他是店商，又是电商，还是理财商。1919杨陵江开店，既用别人的钱，又用别人的资源，还让别人承担风险。更厉害的是，店的所有权还得被他牢牢抓在手中。那么杨陵江和1919是如何实现扩张的呢？

构建“店商+电商”模式
    “我对1919的理解是把零售、连锁、电商这三者结合到了一起。”杨陵江说，1919主要结合了电商的会员管理和订单管理制度。
    开店之初，杨陵江就把会员管理写进了制度里，但除了“会员可以积分”那几个汉字，并无任何实质举措。随着携程及多家互联网公司的崛起，2008年，杨陵江开始研究携程及大众点评网，发现电商最先进处就是利用信息化技术来做点对点、一对一的客户管理，能够实现给每个客户打电话、发邮件，这是传统线下店铺所无法想象的。2010年团购兴起，更刺激了他对会员管理制度的重视。
  在花费近千万元资金完善了公司的信息化系统建设后，互联网上的这套会员管理模式被他搬到了线上。在1919，会员被分为蓝色、黄色、白色三类。其中蓝色是零售客户，黄色是单位客户，白色是团购客户。“蓝色会员就相当于携程的普通会员；黄色会员是单位客户；白色会员是大团购客户”，杨陵江说。在这一体系里．同样移入了储值卡概念，充值越高，折扣越高。三类会员又被细分成17级，不同级别享受不同额度的折扣。
    在1919“店商+电商”的模式中，除了引入会员管理制度外，还引入线上的订单管理和销售。除了自建官方网站，1919还积极与第三方平台合作，并把第三方放在优先发展的位置上，白有官网只是对第三方的补充。杨陵江认为垂直性的电商平台将来会面临相当大的成本压力，因为流量太低。所以将优先选择到京东、天猫这些平台上，成为他们的战略合作者。“我希望将来订单都是从第三方平台那里来的。”
    2012年9月，1919超市4000万元营收中近400万来自线上。“电商是消费者下订单的一个通道，现在电商卖产品并不是电商的主要社会价值，低价、亏本的烧钱模式不正常，如果线上亏本卖，那是没有意义的。”
    在成都，依托30多家门店，对于来自线上的订单，1919力争绝大多数订单可在30分钟送到。在酒水行业，这种线上与线下相结合的模式，已是一种普遍的尝试，浙汀地区最大的线下连锁酒行久加久同样进驻了淘宝等第三方平台。在葡萄酒领域，电商起家的酒美也正在快速布局线下体验店，使之与线上的订单平台相结合。

理财式扩张
    1919现有30多家门店，主要在成都。3年前，1919开始尝试外地开店，在3个试点均实现盈利后，2013年，杨陵江计划走出成都，覆盖四川，并辐射周边主要城市，他希望2015年时，拥有600家门店。然而资金跟不上扩张节奏，资源到达不了拟扩张地盘，面对这个难题，杨陵江想了一个办法。他设计了一份为期6年的协议：合作方需向1919交纳200万元保证金，之后1919为其开出一家门店。前3年，无论门店盈亏，合作方均需保证1919总部每年7万元的利润，此外的盈利或亏损均归属合作方。从第4年起，1919总部开始分期退还合作方的保证金，并随之调整分红比例，即增加管理费用，第6年退完保证金后结束合作。当然，为了保证对方的利益，当对方前3年营收及利润非常好时，1919退还保证金时会向对方支付一定的溢价。
    根据协议，合作方需要注册一家新公司，合作方拿走的利润或者弥补的亏损表面上叫分红权，在法律形式上叫管理咨询费。合并报表时，门店的财务并入1919。从法律意义上，这家门店是1919的直营店。“相当于我是个财务公司，你交了200万的承包保证金，承包了一家店，这家公司给你输出零售管理，承包了过后，赚钱了收益归属你，亏损了你要承担。”杨陵江说。不难理解，7万元相当于这家财务公司的管理费。
    在设计这份协议时，杨陵江借鉴了悦榕庄的做法，也就是由1919负责店面的管理。但不同于悦榕庄，合作方还需为门店拉团购客户，这也正是杨陵江采用合作模式的原因之一。在杨陵江看来，合作方是1919最重要的资源。以眉山地区为例，杨陵江要求合作方至少有5位股东，他希望5位不同的股东可以给1919带来足够的团购份额。“5个股东，如果每人有40万团购，就够运营成本了。”杨陵江说。
    酒水销售的一大特点是团购比例很高，在不同店面，占30%~60%不等。团购好坏直接影响着门店是否盈利。“省会城市零售市场大，我们自己开；二三级城市零售份额稍微低一些，关系营销在酒这个行业非常重要，我们在当地又没关系，如果自己开，也许没这种模式好。”合作方有钱又有资源，为什么要给1919分杯羹？“有些人不愿意管理。”杨陵江找到了一个缺口。1919体系已经成熟，门店基本可以实现傻瓜式管理，“我相当于是个变现的途径，这种投资合作方式也有台面，他不方便出门管理，那投钱我们代管。”杨陵江说。不过，要想实现这一切，杨陵江首先要证明“通路”挣钱的可能性。以1919航空店为例，当时投资250万元，2012年是开业的第3年，销售额约4000万元，净利润约300万元。2012年，30家门店的销售额预计约4亿元，平均每家门店销售1000万元。“我们的毛利率约20%，年运营费用约60万元，所以单店利润达百万元。”杨陵江说。门店看似很赚钱，但若算上总部的摊销，这个利润或需要打个对折。1919总部每年近2000万元的运行费用，每家门店约合60多万。“7万元的管理费还不够摊销”，杨陵江说之所以采取这一合作策略，除了想借用对方的资源，另一个原因是缓解1919的资金压力。
    2009年，1919引入新股东，一位温州的民间投资者，投资200万同时贷款2000万。借助这笔资金，1919迅速扩张了20家门店，并改进了公司的管理体系。但借款的财务压力很大。“每个月2分，年息是24%。2010、201 1年赚的钱基本上全付利息去了。”2012年，1919以1600万的价格收回了当年200万出让的股份。之后，为了上市梦想，1919规范了公司管理，当年员工成本立刻增加了40%。2010年1919亏损近1000万。银行3000万元的贷款帮助1919渡过了难关。
    2013年，1919有望融资6000万元人民币，其中4000万元将用于开店。“只能开20家门店。这个模式，实际是拿利润来换扩张。”杨陵江说。而按照以往的经验，新店开业当年可能是亏损的，如果每年都新增很多门店，财报压力比较大。杨陵江希望通过这一模式设计，既可解决开店资金难题，又不会影响未来的财报。至于更长远的合作，杨陵江的设想是，先把上市所需利润赚够，之后再谈双方分红比例及是否继续合作。

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编辑：阿喃