李尤标签：
    年龄：80后
    工龄：I2年
    入行时间：2010年9月
    公司名称：杭州枫然贸易有限公司
    营销网络：覆盖杭州市区
    主要业绩：从2010年的600万，到2012年的6000万，他创造了两年增长10倍的成绩。2012年洋河在杭州销量破亿，他是主力之一。
    经验价值：在行业渐趋被超商、大商垄断下，李尤的成功破局，说明这个行业，对新手“菜鸟”仍有机会。

    从规模讲，在杭州白酒行业，无论如何排名，80后的李尤也不会出现在大佬之列。但如果从发展速度来看，2010年9月份闯进这个行业的他，用短短两年多的时间从600万跨越到6000万，这种近乎狂飙式的增长，不能不引人瞩目。
    优势企业垄断优势资源，在竞争日益激烈的白酒行业体现得十分明显。而在市场格局基本稳定、渠道资源高度集中的杭州，那些没有优势资源的新手经销商，所能得到的发展空间自然更加狭小。在这种不对称的竞争环境下，“新手”李尤究竟如何成功破局、实现增长？

破局一：清晰定位，向主流借力
  在李尤看来，要想成功在这个行业生存下去，首先要慎重选择产品。像他这类新手，一个卖点明确、厂家营销模式先进及政策支持到位的品牌，是选择的上上签。“选对产品很重要”，李尤认为，他这两年能取得良好业绩，搭上洋河这班车，是最大的前提和保障。
    能够拿到好产品，接下来如何运营才是关键。在产品渠道定位上，有十年左右商超工作经验的李尤，并没有把重心放在流通渠道层面。他认为，如果按一般的流通产品进行操作，那么在酒店渠道和流通渠道之间的价格体系维护，将是他难以克服的巨大挑战。并且，杭州市场呈现酒店带动流通的特点，抓住酒店系统，才是进入市场的关键。因此，他最终锁定酒店、团购、分销三个主销渠道，公司组织架构上也以直营部（运作酒店渠道）、团购部和分销部为主开展工作。
    由于配送商垄断了当地A、B类优质酒店资源，在确定了以酒店为工作重点之后，如何进入配送商的网络系统，成为李尤面临的又一个问题。尤其当地最大的配送商——杭州新地达曾是洋河杭州代理商，在李尤接手洋河时，双方刚“分道扬镳”。为了能够重新进入这些配送商的网络渠道，李尤发起了一场“冲击战”。
    经过分析，李尤选择了新地达的150多家折扣店，作为集中冲击对象。在操作上，一方面李尤只做该酒店的单品进货，只在该酒店进行空瓶或实体的形象展示，增加洋河在酒店终端的能见度。另一方面，配合厂家高曝光度的宣传轰炸，日常宴请中的促销活动，积极促成消费者的尝试消费氛围，提高产品自点率，从下游消费需求刺激酒店对洋河产品的关注。此外，李尤及公司业务精英，对酒店相关采购负责人进行有效拜访，通过给予优惠的折扣政策，对其进一步吸引。三管齐下，所冲击酒店陆续向李尤抛出了单品合作的橄榄枝。这样，作为渠道管控方的配送商自然按捺不住，主动找到李尤，要求“收编”。如此，李尤成功“撕开”酒店渠道缺口，顺利进入新地达等配送商网络系统。

破局二：招小商，打造联盟体
    李尤工作的另一个重点是对二线客户的开发。在目标客户选择上，他并没有锁定在那些大的二批商，而是制订了“农村包围城市”的策略，集中吸收小客户资源。李尤认为，小商、微商对优质品牌资源有更强的产品需求，在招商合作上阻力较低；另外，把这些小型分销商多点联动，有利于在整体环境上塑造洋河在渠道终端的产品氛围。在合作要求上，李尤并没有给分销商施加过高的销量要求，更强调分销商在运作时采用统一的价格体系，这样不仅减轻了分销商的任务压力，也在维护价格体系稳定的同时保证了他们的渠道利润，提高了下线客户的忠诚度。“在2011年时，公司就曾掌握50多家规模在500万左右的分销商，假设这些分销商只有20%的酒类销售业务，同时我们也只占对方酒类业务的六成，但汇总起来公司的业务还是会达到3000万左右。”李尤如此介绍他的小客户盈利之道。
    在遍地开花、吸收一批小型分销商之后，李尤的第二步工作是打造联盟体，激发这些与他自己相似的小商、微商的二次创业热情。为了更好地对分销渠道进行梳理，李尤让渡利润，把销量外包。在政策上，他把杭州分成五个区域，同时选出一家分销商为该区域负责人。在权限上，该区域负责人行使洋河在该地区的代理权，不仅享有李尤原本的分销系统、酒店渠道等资源，更要积极开发自身分销、酒店及团购资源。在对各区域代理商的甄选标准上，李尤沿用以往思路并不以规模为导向，注重分销商的品牌运营能力和独立开发新客户的能力。“以前全部由分销部管理这些二批资源时，我只能是单拳出击，但2012年五个分销负责人的确立，让我可以6个拳头组合出击，市场效果自然不同。”李尤这样描述他的分区代理联盟体效果。

破局三：构建自身网络，建立酒店天网
    如果说进入配送商渠道及整合小客户，更多的是李尤在拓市时的“借力打力”。那么，2012年5月份开始实施的酒店渠道“天网工程”，就是李尤在为建立自身营销网络、锻造营销团队而“修炼内功”。
    李尤的“天网工程”是在规模上打造“千店”计划。当时公司虽然已经与700多家酒店网点实现合作，但是这一终端数量并不能形成规模优势，如需更好地创造产品销售氛围，必须掌握千家以上的酒店终端。因此，他带领直营部团队，积极进行酒店渠道公关。在终端开拓上，通过进货奖励和陈列季度核销等渠道促销，开拓新终端，扩大陈列点。在促销员选择上，有意识地选择饮料或葡萄酒等产品的驻店促销员，进行暗促奖励，以拉动其推销积极性。在酒店促销上，第一，邀请酒店采购负责人、大堂经理等核心人士到酒厂参观等，进行文化公关；第二，对婚宴、家宴用酒进行大力度促销，再配以消费者自点时的菜价折扣、娱乐活动等主题性促销，全面刺激洋河在终端的动销氛围。
  通过这一套“天网”计划，李尤培养出一批业务精英，陈列酒店网点增加到2000多家。更通过前期经营，李尤筛选出与自身资源相匹配的20多家终端店，在投入上重点支持，打造成自己的直营形象店，这些形象店成为他所掌握的又一核心资源。

破局四：做深、做透
    “以前公司的策略是‘农村包围城市’，但当终端网络基本确立之后，下一步的工作就是‘做深、做透’。”在笔者追问网络建立之后的工作重心时，李尤如是回答。
    为了“做深、做透”直营部的各项业务，除了加深服务之外，李尤更注重对新资源的深挖。首先，在酒店终端上继续增点扩面。不同于以往对A、B类酒店的侧重，常年来不在行业尤其是那些大商、超商关注视野之内的C、D餐饮渠道，是李尤案头圈起的不容错过的“蓝海”市场。并且由于该类终端的进店、促销等投入成本相对较低，保障了他在定量成本内，能够尽量多开发网点。其次，为了增加洋河在杭州意见领袖身边的曝光率，李尤把产品导入各政府机关食堂之中。在机关食堂做产品形象展示，既进入了政务人群的日常消费终端，又针对意见领袖做了有效产品宣传推广。再次，为了做精已有酒店终端，李尤争取扩大陈列面积，买断陈列专柜，逐步进行直营形象店的复制工作。三方面配合，支撑起了李尤在酒店系统的下一步工作构架，实现了对渠道的精耕、深挖。
    纵观李尤的破局经历，对小型终端、小型客户的开发和联合是其成功的关键。他的工作思路，符合了在不对称竞争环境下，中小企业的突围理念，即充分利用垄断企业不重视的市场、充分做好垄断企业不情愿尝试的工作，进攻优势企业的业务“盲点”。“星星之火可以燎原，点燃并联合小客户、小终端这批群体，是我这两年工作的主要目标和手段。”这是李尤对其两年多工作的核心概括。

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编辑：阿喃